Encontre nesta secção alguns temas de interesse para a sua empresa
As empresas que se encontram em situação económica difícil ou em situação de insolvência poderão, quando se mostrem economicamente inviáveis ou quando não se considere possível, em face das circunstâncias, a sua recuperação financeira, ser declaradas em regime de falência.
Tanto a recuperação como a falência estão sujeitas a uma fase processual introdutória comum, sempre presidida pelo juiz. A opção pela instauração de um ou outro processo, dependerá da convicção do requerente sobre a viabilidade da empresa. Não se vislumbrando, à partida, a possibilidade da sua recuperação, ou ainda que se assim se conceba, mas não venha a ser decretada uma das suas providências, revelando-se assim frustrada a tentativa de salvação da empresa, então esta poderá ser declarada falida.
O processo de falência percorre uma longa e complexa tramitação processual, que aqui procuraremos sintetizar.
Passo 1 – Avaliação da situação económica da empresa
A opção pela instauração do processo de falência pressupõe desde logo uma avaliação da situação económica da empresa, da qual deve resultar uma das seguintes situações:
•Situação de insolvência – é a situação da empresa que se apresenta impossibilitada de cumprir pontualmente as suas obrigações, em resultado da carência de meios próprios e da inexistência de crédito, tornando o seu activo disponível insuficiente para satisfazer o seu passivo exigível.
•Situação económica difícil – é a situação da empresa que, não estando em situação de insolvência, indicia dificuldades económicas e financeiras, designadamente por não cumprir as suas obrigações.
Passo 2 – Quem pode requerer a falência
Têm legitimidade para impulsionar o processo:
A) A empresa
Quando a empresa falte ao cumprimento de uma ou mais obrigações que, pelo seu montante, ou pelas circunstâncias do incumprimento, revele a impossibilidade de satisfazer pontualmente a generalidade das suas obrigações, terá ela própria a obrigação, e não apenas a faculdade, de requerer a declaração de falência.
Não havendo fundamentos para optar pela via da recuperação, então o requerimento à falência deverá ser feito dentro do prazo de 60 dias subsequentes àquele incumprimento, cabendo a iniciativa do pedido ao respectivo titular, ao órgão social incumbido da sua administração, ou à assembleia geral dos sócios.
B) Os credores
Também qualquer credor poderá requerer a declaração de falência da empresa devedora, desde que a considere economicamente inviável e se verifique uma das seguintes circunstâncias:
•falta de cumprimento das obrigações inerentes ao giro comercial, isto é, impossibilidade de o devedor satisfazer pontualmente a generalidade das suas obrigações;
•fuga do titular da empresa ou dos titulares do seu órgão de gestão, ou abandono do local onde se encontrava sediada, em termos que revelem com grande probabilidade a intenção de não cumprir as obrigações assumidas ou de ocultar os bens da empresa. Não bastará uma mera ausência ainda que prolongada, no primeiro caso, ou o mero encerramento da sede, designadamente por motivos de doença ou de realização de obras, no segundo;
•dissipação de bens, no sentido do seu esbanjamento ou de despesas desproporcionadas com a posição social da empresa devedora, ou extravio dos mesmos, no sentido do seu desvio em relação ao fim a que normalmente seriam destinados.
C) Ministério Público
Verificando-se alguma das situações acima descritas, poderá a falência da empresa devedora ser igualmente requerida pelo Ministério Público, em representação dos interesses que lhe estão legalmente confiados.
Passo 3 – Qual o tribunal competente
Para o processo de falência, assim como para o processo de recuperação de empresa, é competente o tribunal da situação do principal estabelecimento (aquele onde o devedor exerce maior actividade comercial) e, na falta deste, o do domicílio ou sede do devedor.
Passo 4 – Elementos que devem constar do requerimento
Desde logo, o requerimento para apresentação à falência ou o pedido de declaração desta faz-se por meio de petição escrita, na qual serão expostos os factos que integram os pressupostos da declaração requerida e se concluirá pela formulação do correspondente pedido.
Quando a falência for requerida pela própria empresa devedora, devem acompanhar o requerimento os seguintes documentos:
•Relação de todos os credores e respectivos domicílios, com a indicação dos montantes dos seus créditos, datas de vencimento e garantias de que beneficiem;
•Relação e identificação de todos os processos pendentes movidos contra a empresa;
•Se a empresa tiver contabilidade organizada, cópias do registo contabilístico do último balanço, do inventário e da conta de ganhos e perdas e os livros dos últimos três anos;
•Não tendo contabilidade organizada, relação do activo e respectivo valor;
•Sendo pessoa colectiva, ou sociedade, além do atrás descrito, fotocópia da acta na qual foi deliberada a sua apresentação à falência;
•Tratando-se de sociedade, relação dos sócios conhecidos e mapa de pessoal;
•Tratando-se de empresa individual, cujo titular seja casado, além do atrás descrito, documento comprovativo do casamento e do respectivo regime de bens;
•Relação de bens que detenha em regime de arrendamento, aluguer ou locação financeira ou venda com reserva de propriedade.
Outros elementos e formalidades a cumprir aquando da apresentação da petição:
•Identificação no requerimento dos titulares dos órgãos de administração da empresa e, tratando-se de empresa individual, se o seu titular for casado, do cônjuge, com indicação do regime de bens do casamento.
•Apresentação da petição em treze duplicados: dez são entregues aos dez maiores credores conhecidos, um à Comissão de Trabalhadores, um ao devedor, se não for este o requerente e, finalmente um para o arquivo do tribunal.
•Os documentos são apenas apresentados em número de dois: um para o arquivo do tribunal, o outro para a secção.
•Na petição podem ser requeridos outros meios de prova.
•Se o requerente da falência for algum credor ou o Ministério Público, deverão estes oferecer com a petição os elementos que possuam relativos ao activo e passivo do devedor, podendo requerer outros meios de prova.
Tramitação subsequente:
Depois da apresentação do requerimento nos termos expostos, seguem-se seis fases processuais distintas. São elas: •A citação:
•Da empresa devedora e dos restantes credores, quando o requerente for um ou mais credores;
•De todos os credores indicados, se o requerimento for apresentado pela empresa devedora.
•Da empresa devedora e de todos os credores indicados, se o pedido for feito pelo Ministério Público.
Nota: A empresa devedora, em qualquer dos casos acima descritos, poderá não ser citada nesta fase, se o tribunal considerar desvantajosa a sua imediata audição (v.g. para evitar a destruição por parte desta de documentos ou de bens patrimoniais).
Oposição:
Seguidamente têm os citados a possibilidade de, no prazo de 10 dias, deduzir oposição ou justificar os seus créditos e ainda propor qualquer providência diferente da requerida, devendo oferecer logo os meios de prova de que disponham.
Despacho de prosseguimento da acção:
Findo o prazo acima referido serão realizadas as demais diligências e recolhidos os elementos necessários para habilitar o juiz a decidir sobre o prosseguimento ou não da acção. Uma de três decisões poderá ser proferida:
•Tendo sido deduzida oposição do devedor e de credores que representem, pelo menos, 30% dos créditos conhecidos e seja alegada e justificada a viabilidade da empresa, o juiz pode, se concluir pela probabilidade séria da sua recuperação, proferir despacho de prosseguimento da acção como processo de recuperação de empresa.
•Não se perfazendo aquele valor mínimo de representação de créditos conhecidos, então será marcada audiência de julgamento para um dos cinco dias subsequentes ao despacho.
•Não sendo deduzida oposição, por qualquer dos credores ou pela empresa devedora, se não for esta a apresentante, o juiz declarará no despacho a imediata falência do devedor.
Julgamento:
A fixação da base instrutória é efectuada pelo juiz na própria audiência, na qual são também decididas as respectivas reclamações. Depois de produzida a prova são feitas as respectivas alegações, sendo imediatamente proferida sentença sobre a matéria de facto. Não sendo possível proferi-la de imediato, terá de o ser no prazo de 5 dias.
Sentença:
Em linhas gerais, a sentença:
•declarará o estado de falência do devedor
•fixará a residência do falido
•fixará o prazo para as reclamações de créditos, até 30 dias
•nomeará o liquidatário judicial e a comissão de credores, se ainda não tiver sido constituída
•decretará a apreensão dos elementos da contabilidade do devedor e de todos os seus bens.
Quanto aos efeitos da sentença, destacam-se os mais importantes:
•Impossibilidade do exercício do comércio pelo falido, que não poderá igualmente ocupar qualquer cargo de titular de órgão de sociedade comercial ou civil, associação, fundação, etc. Tratando-se de sociedade falida, esta medida será aplicada aos respectivos gerentes, administradores ou directores, pela via judicial.
•Eventual direito dos administradores das sociedades a um subsídio a título de alimentos.
•Vencimento imediato de toda as dívidas do falido, suspensão da contagem de juros e encerramento de todas as contas correntes.
•Extinção dos privilégios creditórios do Estado, das autarquias locais e das instituições de Segurança Social, os quais, com a declaração de falência, transformam-se em créditos comuns.
•Afastamento do direito de compensação de créditos.
•Impossibilidade de instauração ou prosseguimento de qualquer acção executiva contra o falido.
•Caducidade imediata do direito à remuneração dos sócios ou membros dos corpos sociais da sociedade falida pelo exercício de funções na empresa.
Oposição por embargos:
Constitui o meio processual idóneo para a impugnação da decisão que haja decretado a falência, cujo efeito imediato é a suspensão da liquidação do activo, salvo quando, em determinadas circunstâncias, se imponha a venda antecipada dos bens da massa falida.
Assim, se declarada a falência e desde que existam razões de facto e de direito que afectem a sua regularidade ou real fundamentação, podem, dentro do prazo de 5 dias contados desde a data da publicação da sentença no Diário da República, opor-se-lhe, por embargos, designadamente, o devedor quando o seu pedido de falência seja desatendido ou quando não se tenha apresentado à falência e tenha sido declarado nessa situação, ou qualquer credor.
Passo 5 – Liquidação do activo
Finalmente, transitada em julgado a sentença declarativa da falência ou proferida decisão que rejeite os embargos, igualmente transitada em julgado, o liquidatário judicial, com a cooperação e fiscalização da comissão de credores, procederá à liquidação do activo, ou seja, à venda de todos os bens apreendidos, independentemente da verificação do passivo.
A venda deverá ser concluída, em regra, dentro do prazo de 6 meses, segundo as modalidades de venda estabelecidas para o processo de execução.
Glossário
•Citação – acto processual através do qual se dá conhecimento a alguém que foi instaurado contra si determinado processo, chamando-o a juízo para apresentar a sua defesa, sendo também utilizado para chamar algumas pessoas interessadas na causa, designadamente os credores no processo de falência ou de recuperação de empresa.
•Oposição por embargos – meio processual idóneo para a impugnação da decisão que haja decretado a falência.
•Liquidação do activo – venda feita pelo liquidatário judicial de todos os bens do comerciante falido que compõem a massa falida.
Bibliografia
•Bacelar, Américo; Código dos Processos Especiais de Recuperação de Empresa e de Falência, Anotado; 2ª Edição; Editora Rei dos Livros; 1999.
Referências
•Decreto-Lei N.º 132/1993, de 23 de Abril, com as alterações introduzidas pelo Decreto-Lei N.º 315/1998, de 20 de Outubro – Código dos Processos Especiais de Recuperação da Empresa e de Falência
Autor: Inês Reis / Vida Económica
Se é proprietário de um estabelecimento comercial ou industrial instalado num local arrendado e pretende transmitir definitivamente esse estabelecimento, sem dependência da autorização do senhorio, terá certamente interesse em saber quais as regras a que está sujeito este tipo de contrato.
Passo 1: O contrato de trespasse
Haverá trespasse sempre que ocorrer uma transferência inter-vivos, definitiva e unitária de um estabelecimento comercial ou industrial.
Dispõe a lei que é permitida a transmissão por acto entre vivos da posição de arrendatário, sem dependência da autorização do senhorio, no caso de trespasse do estabelecimento comercial ou industrial.
No entanto existem alguns condicionalismos que limitam os termos em que a transmissão da posição do arrendatário se pode operar no caso de trespasse.
O estabelecimento
O trespasse do estabelecimento não pressupõe necessariamente a transmissão do local onde ele está instalado, bem podendo suceder que o titular de um estabelecimento, sendo dono do local, transmita o estabelecimento sem o local, ou que não sendo dono deste, transmita o estabelecimento sem o direito ao arrendamento do local.
O que é essencial, para haver trespasse, é que se transmita o estabelecimento como universalidade, isto é como uma unidade económica, portadora de uma individualidade própria distinta dos elementos que a integram. É possível e lícita a exclusão no trespasse da transmissão de um ou mais elementos que integram o estabelecimento, desde que fique salvaguardada a sua autonomia e funcionalidade. Assim, não haverá trespasse quando a transmissão não seja acompanhada de transferência, em conjunto, das instalações, utensílios, mercadorias ou outros elementos que integram o estabelecimento, não sendo forçoso que a negociação do estabelecimento abranja todos os elementos que o compõem ou integram, basta que sejam transmitidos os elementos que asseguram o funcionamento do estabelecimento, pelo menos os que formam o seu mínimo.
Do estabelecimento, enquanto unidade económica, fazem parte vários elementos corpóreos e incorpóreos.
Entre os elementos corpóreos destaca-se:
•o imóvel utilizado (se o houver) desde que seja pertença do empresário,
•as máquinas,
•as mercadorias,
•a matéria-prima,
•os produtos,
•a mobília,
•o dinheiro.
Dos elementos incorpóreos fazem parte:
•o direito ao uso exclusivo da insígnia,
•o nome do estabelecimento,
•as marcas,
•as patentes de invenção,
•os direitos de propriedade industrial,
•os direitos resultantes de contratos (v.g., de trabalho, de arrendamento, de exploração comercial).
A situação dos trabalhadores
De referir que, conforme dispõe a Lei do Contrato Individual de Trabalho, a posição que dos contratos de trabalho decorre para a entidade patronal transmite-se ao adquirente, por qualquer título, do estabelecimento onde os trabalhadores exerçam a sua actividade, salvo se, antes da transmissão, o contrato de trabalho houver deixado de vigorar nos termos legais, ou se tiver havido acordo entre o transmitente e o adquirente no sentido de os trabalhadores continuarem ao serviço daquele noutro estabelecimento. Neste último caso, o acordo entre o transmitente e o adquirente só é oponível ao trabalhador se não lhe causar prejuízos sérios, de outro modo a possibilidade de transferência do trabalhador fica comprometida.
Significa isto que, com a transmissão, com o trespasse neste caso, o adquirente por princípio assume todos os direitos e obrigações emergentes dos contratos de trabalho celebrados com o anterior empregador. Ou seja, a transmissão da relação laboral, ligada ao estabelecimento, produz-se “ipso jure”, ficando o adquirente do estabelecimento na posição do dador de trabalho sem necessidade de anuência do trabalhador.
Conclusão
Não haverá trespasse quando a transmissão não seja acompanhada de transferência, em conjunto, das instalações, utensílios, mercadorias ou outros elementos que integram o estabelecimento, não sendo forçoso que a negociação do estabelecimento abranja todos os elementos que o compõem ou integram, basta que sejam transmitidos os elementos que asseguram o funcionamento do estabelecimento, pelo menos os que formam o seu mínimo.
Também não haverá trespasse quando, transmitido o gozo do prédio, passe a exercer-se nele outro ramo de comércio ou indústria ou quando, de um modo geral, lhe seja dado outro destino.
O trespasse deve constar de documento escrito, sob pena de nulidade. Desde 1 de Maio de 2000 que não é exigível escritura pública.
Passo 2: Quantificar o passivo
Convém salientar que, muito embora se tenha dito que para haver trespasse é essencial que se transmita o estabelecimento como universalidade, tal não significa que a transmissão do activo do estabelecimento e a transmissão deste como universalidade sejam sinónimos, uma vez que, em nenhuma universalidade, como tal, se dá o fenómeno de ficar obrigado a pagar o passivo quem adquirir o activo.
Por esse motivo, o adquirente de estabelecimento comercial ou do seu activo não fica obrigado pelas dívidas do estabelecimento, a não ser que, por esse ou por outro acto, assuma tal passivo. O trespasse de um estabelecimento comercial não implica só por si a transmissão para o trespassário da responsabilidade pelo respectivo passivo, sendo para tanto necessário o consentimento do ou dos credores na substituição do devedor.
Quer isto dizer que, como é aceite pela doutrina em geral, se as dívidas não forem excluídas, o transmitente continua responsável pelo seu pagamento, excepto, naturalmente, se for exonerado pelo credor.
Há, no entanto, que ressalvar a responsabilidade por créditos salariais anteriores à transmissão, caso em que o adquirente é solidariamente responsável com o transmitente por, pelo menos, os créditos vencidos nos seis meses anteriores à transmissão. Para limitar a sua responsabilidade a este período, deve o adquirente fazer afixar nos locais de trabalho, nos 15 dias anteriores à transmissão, um aviso informando os trabalhadores de que devem reclamar os seus créditos até àquela data.
Passo 3: Direito de preferência do senhorio
O trespasse deve ser comunicado ao senhorio que, no caso de trespasse por venda ou dação em cumprimento de estabelecimento comercial, tem direito de preferência.
Essa comunicação deverá ser realizada com uma antecedência em relação à data prevista para a celebração do contrato de trespasse que permita ao senhorio o exercício do direito de preferência. A comunicação pode ser judicial ou extrajudicial, verbal ou escrita, embora seja aconselhável o uso de carta registada com aviso de recepção. O senhorio que pretenda exercer o direito de preferência deve comunicar tal facto ao inquilino dentro do prazo de 8 dias, salvo se estiver vinculado a prazo mais curto ou o inquilino lhe facultar prazo superior. Se o senhorio deixar correr o prazo para preferência sem se pronunciar, tal conduz à caducidade do seu direito de preferência.
De referir que é o senhorio que tem o direito de preferência, pelo que se o proprietário não for titular do direito de arrendamento, ou seja, se não for o senhorio, não tem direito de preferência (por exemplo, no caso de arrendamento celebrado por usufrutuário).
O direito de preferência do senhorio circunscreve-se aos casos em que a venda ou dação em cumprimento do estabelecimento engloba a transmissão da posição de arrendatário, não tendo lugar quando o inquilino trespasse o estabelecimento continuando com o gozo do local arrendado onde funcionava o estabelecimento trespassado.
A comunicação da realização do trespasse ao senhorio, para efeitos de exercício do direito de preferência, deve conter sempre o preço, as condições de pagamento e a identificação do potencial adquirente.
Passo 4: Reconhecimento do novo arrendatário
Embora não seja necessária a autorização do senhorio, é indispensável que o trespasse lhe seja comunicado no prazo de quinze dias após a sua realização. Não tendo havido comunicação do trespasse, verbalmente ou por escrito, nos quinze dias seguintes à data da celebração do contrato, este acto é ineficaz em relação ao locador, dando motivo ao senhorio para resolver o contrato, excepto se tiver reconhecido o beneficiário do trespasse como tal. A acção de despejo deve ser intentada contra o trespassante.
Glossário
•Caducidade: “Quando, por força da lei ou por vontade das partes, um direito deva ser exercido dentro de certo prazo, são aplicáveis as regras da caducidade, a menos que a lei se refira expressamente à prescrição” – artigo 298.º, n.º 2, do Código Civil.
•Dação em cumprimento: modo de extinção de uma obrigação, pela prestação de coisa diversa da que for devida ( cfr. artigo 837º do Código Civil).
•Responsabilidade solidária: Cada um dos devedores responde pela prestação integral e esta libera-os a todos. O devedor que satisfizer o direito do credor além da parte que lhe competir tem direito de regresso contra os demais (cfr. artigos 512.º e 524.º do Código Civil).
•Trespassante/trespassário: transmitente/adquirente
Bibliografia
•Gomes, M. Januário C.; Arrendamentos Comerciais; 2ª Edição; Almedina.
•Mendes de Almeida/Amândio Canha; Negociação e Reivindicação do Estabelecimento; 1993; Almedina.
•P.Lima/A. Varela; Código Civil Anotado; Volume I; 4ª edição; Coimbra Editora.
Referências
•Código Civil, artigos 416.º, 417.º, 418.º, 1038.º, 1049.º e 1410.º •Regime do Arrendamento Urbano, artigos 64.º, 111.º, 115.º e 116.º
•Decreto-Lei n.º 64-A/2000 de 22 de Abril – (Dispensa de escritura publica os contratos de arrendamento e o trespasse)
•Código de Procedimento e Processo Tributário, artigos 82.º e 157.º
•Decreto-Lei n.º 49 408, de 24 de Novembro de 1969, artigo 37º – (Regime jurídico do contrato individual de trabalho)
Autor: André Antunes / Vida Económica
A prestação de contas representa um momento essencial no ciclo anual das sociedades comerciais por quotas e anónimas. É necessário elaborar e apresentar os documentos anuais que evidenciam a situação económico-financeira das sociedades e os resultados das operações por estas realizadas, para efeitos da sua apreciação e aprovação na Assembleia Geral, fazer o depósito da documentação na respectiva conservatória do registo comercial e requerer o seu registo e publicações nos jornais oficiais. Qualquer que seja o tipo de sociedade a prestá-las, é ainda obrigatório proceder à elaboração das declarações de natureza fiscal.
A prestação de contas pressupõe, assim, a adopção de um conjunto de procedimentos, que procuraremos explanar clara e sucintamente nas considerações subsequentes.
Ponto 1 – Documentos necessários para a prestação de contas
A lei estabelece expressamente que os membros da administração das sociedades por quotas e anónimas devem elaborar e submeter aos órgãos competentes o relatório de gestão, as contas do exercício e demais documentos de prestação de contas exigidos, relativos a cada exercício anual. Vejamos então de que documentos se tratam:
1) O balanço analítico
O balanço é a expressão da relação existente entre o activo, o passivo e a situação líquida.
O Plano Oficial de Contabilidade (POC) contempla dois modelos de balanços, um modelo de balanço simplificado e um mais desenvolvido. Quanto às sociedades por quotas ou anónimas que não tenham ultrapassado dois dos três limites estabelecidos no artigo 262º do Código das Sociedades (total de balanço: 1 500 euros; total de vendas líquidas e outros proveitos; 3 000 000 euros; número médio de trabalhadores durante o exercício: 50), a lei contenta-se com o modelo de balanço simplificado apresentado pelo POC. Já as restantes, terão de adoptar o modelo mais desenvolvido.
2) A demonstração dos resultados
A demonstração de resultados é o mapa dos custos e perdas, proveitos e ganhos ocorridos durante o exercício.
O POC contempla igualmente duas variantes: a demonstração por natureza, em que os elementos são descritos pela sua natureza (v.g. custos das mercadorias vendidas, custos com o pessoal, perdas em empresas do grupo e associadas, proveitos e ganhos extraordinários, etc.), e a demonstração por funções, em que as verbas são agrupadas segundo as funções a que respeitam (v.g. vendas e prestações de serviços, custos de distribuição, custos administrativos, rendimentos de participações de capital, etc.). Quanto à demonstração por natureza, o POC apresenta também dois modelos, um desenvolvido e outro simplificado, para serem adoptados de acordo com os limites previstos no supracitado artigo 262º.
3) O anexo ao balanço e à demonstração de resultados
É o documento que abrange um conjunto de informações destinadas a desenvolver, comentar e explicar as quantias incluídas no balanço e na demonstração de resultados. O POC apresenta igualmente para ele dois modelos, um desenvolvido e outro simplificado, para serem utilizados de acordo com os limites do artigo 262º do Código das Sociedades Comerciais.
4) O relatório de gestão
O relatório de gestão destina-se a descrever, com referência às contas apresentadas, o estado e evolução dos negócios sociais e deve ser assinado por todos os administradores, gerentes ou directores. Conforme refere expressamente a lei, deve conter “uma exposição fiel e clara sobre a evolução dos negócios e situação da sociedade”, devendo dela constar em especial:
•A evolução da gestão nos diferentes sectores em que a sociedade exerceu a sua actividade;
•Os factos relevantes ocorridos após o termo do exercício;
•A previsível evolução futura;
•O número e o valor nominal das quotas ou acções próprias adquiridas ou alienadas durante o exercício e detidas no fim do exercício, motivos e preços;
•A existência de sucursais;
•As autorizações concedidas a negócios entre a sociedade e os seus administradores; e
•A proposta fundamentada de aplicação dos resultados.
5) A certificação legal das contas
A certificação legal das contas é apenas exigida nas sociedades que sejam obrigadas à Revisão Oficial de Contas. As sociedades anónimas são sempre obrigadas a tal fiscalização. Já quanto às sociedades por quotas, quando estas não tiverem conselho fiscal e tiverem sido ultrapassados durante dois anos consecutivos dois dos três limites previstos no artigo 262º atrás referidos, deverão designar um revisor oficial de contas para proceder à revisão legal.
6) O parecer do órgão de fiscalização
O parecer do órgão de fiscalização é obrigatório apenas quando este órgão exista, e é emitido, conforme os casos, pelo conselho fiscal ou pelo fiscal único.
Ponto 2 – A quem compete a preparação e elaboração dos documentos
A preparação e elaboração do relatório de gestão e contas incumbem a todos os membros da administração – administradores ou directores ou gerentes – que estiverem em funções ao tempo da apresentação dos mesmos.
Ponto 3 – Prazo dentro do qual devem ser apresentados
Os documentos de prestação de contas deverão ser submetidos à assembleia geral, em regra, no prazo de três meses a contar do encerramento do exercício anual anterior. Se nos dois meses seguintes ao termo daquele prazo não se apresentarem os elementos de prestação de contas, qualquer sócio poderá requerer ao tribunal que se proceda à realização de inquérito.
Ponto 4 – A aprovação dos documentos da prestação de contas
Como foi dito, os elementos da prestação de contas têm de ser apresentados na assembleia geral da sociedade para serem aprovados. Ora, salvo estipulação contrária nos estatutos, a deliberação social considera-se tomada se obtiver a maioria dos votos emitidos, não se contando como tal as abstenções.
Ponto 5 – O depósito e registo na conservatória do registo comercial
Depois de aprovada a prestação de contas das sociedades anónimas e, hoje em dia, de todas as sociedades por quotas, é obrigatório proceder ao depósito do relatório de gestão, contas do exercício e demais elementos na respectiva conservatória do registo comercial e requerer o seu registo.
Actualmente, as sociedades são obrigadas a proceder a esse depósito no prazo de 3 meses a contar da deliberação de aprovação dos elementos da prestação de contas, e já não no prazo de 30 dias que anteriormente se exigia. Uma vez que em princípio tal deliberação deve ocorrer nos três primeiros meses do ano civil, o referido prazo termina agora em 30 de Junho.
O registo é feito através da mera entrega na conservatória (dispensa-se a autenticação dos documentos), para fins de depósito, dos seguintes documentos:
•Acta de aprovação donde conste a aplicação dos resultados;
•O relatório de gestão;
•O balanço analítico, a demonstração dos resultados e anexo ao balanço e à demonstração de resultados;
•A certificação legal de contas;
•O parecer do órgão de fiscalização, quando exista.
Ponto 6 – As publicações exigidas
Também é obrigatória a publicação no Diário da República ou, tratando-se de sociedades com sede nas regiões autónomas, nas respectivas folhas oficiais, do correspondente acto de registo.
Os documentos de prestação de contas das sociedades anónimas com subscrição pública devem ser publicados na integra. Já as sociedades por quotas poderão optar por fazer as publicações na integra, por extracto ou por menção do depósito dos documentos na pasta respectiva.
Ponto 7 – A declaração fiscal de rendimentos
Por último, impõe ainda o Código do Imposto do Rendimento das Pessoas Colectivas que estas sociedades apresentem anualmente, até ao último dia útil do mês de Maio, na repartição de finanças, a declaração dos seus rendimentos, através de modelo próprio (modelo 22), em suporte de papel ou magnético, ou via Internet.
Bibliografia:
•Borges, António; Ferrão, Martins; A Contabilidade e a Prestação de Contas; 8ª Edição; Editora Rei dos Livros; 2000
Referências:
•Código das Sociedades Comerciais – artigos 65º a 70º, 262º, 263º, 451º a 455º, 250º e 386º;
•Decreto-Lei n.º 410/89 de 21 de Novembro – Plano Oficial de Contabilidade;
•Código do Registo Comercial, com as alterações introduzidas pelo Decreto-Lei n.º198/99, de 8 de Junho e pelo Decreto-Lei n.º410/99, de 15 de Outubro – artigos 3º, alínea n), 15º, n.º3, 42º, 70º, n.º1, alínea a) e 72º, n.os 2 e 3;
•Código do Imposto do Rendimento das Pessoas Colectivas, com as alterações introduzidas pelo Decreto- Lei n.º198/2001, de 3 de Julho – artigo 112º.
Autor: Vida Económica
Mudar de instalações é uma importante decisão a tomar na vida da empresa.
Normalmente associada ao crescimento e expansão de uma empresa, a mudança de instalações, apesar dos incómodos, deve ser encarada com optimismo. No entanto, do ponto de vista psicológico, é sempre associada a conceitos negativos como a ruptura.
Cada empresa, tendo em conta a sua cultura específica, deve manter os trabalhadores o mais informados possível sobre a estratégia da mudança. Nesta situação, não há nada pior do que manter o secretismo. Reuniões gerais, almoços, cocktails, newsletters, e-mail, as escolhas são múltiplas para explicar a nova fase que a empresa vai atravessar. A comunicação deve ser a mais directa possível, de forma a evitar alterações na informação, devendo, por isso, evitar-se a transmissão das informações através da cadeia hierárquica.
Nunca é demais explicar as razões da mudança, frisando sempre os aspectos positivos como a situação económica favorável da empresa e a necessidade de se adequar ao mercado e às exigências dos clientes. Factores que implicam a expansão.
Mas, atenção: não se devem dar expectativas erradas.
Passo 1 – Planear a mudança
A primeira e única regra básica na mudança de instalações de uma empresa é o planeamento.
São vários os critérios a considerar quando uma empresa planeia uma mudança deste tipo:
•Volume da mudança. Uma coisa é mudar duas pessoas, outra é mudar 250.
•Local de destino. Uma mudança só pode ser bem sucedida se o local de destino estiver completamente preparado. É pura ficção pensar que se pode mudar e depois ir arranjando aos poucos as novas instalações, porque se fica eternamente em condições deficientes.
•Timing: Decidir qual a melhor altura para fazer a mudança é algo quase impossível. Primeiro porque calcular com exactidão o prazo no qual as novas instalações vão ficar prontas é um exercício de pura adivinhação, devido aos inúmeros contratempos que surgem na execução das obras. E depois porque não existe algo como “a melhor altura para fazer uma mudança”. As férias não são a melhor altura, porque há muitos trabalhadores ausentes, e o final do ano também não, porque coincide com o período de fecho de contas. Conclusão: “a melhor altura” é quando as novas instalações estão prontas.
Passo 2 – Nomear um responsável de projecto
Para lidar com toda a logística da mudança a empresa deve nomear um responsável de projecto, um passo que deve ser seguido tanto nas pequenas como nas médias empresas.
O responsável de projecto é alguém:
•Com disponibilidade acrescida para, durante um mês ou dois, pensar na mudança. Numa empresa maior, não é viável gerir e planear uma mudança com as preocupações do dia-a-dia.
•Responsável, moderador, dinâmico e sério
•Com capacidades de gestão
•Com autoridade própria ou delegada da Administração
•Que pode ser coadjuvado por especialistas e consultores, nomeadamente para os aspectos informáticos, eléctricos e de telecomunicações
•Com um orçamento controlado mas disponível para a mudança
Se não existir na empresa uma pessoa com estas características, então deve ser contratada do exterior. Esta pode vir a revelar-se a decisão mais acertada, embora numa primeira impressão não seja a solução ideal por ser a mais cara.
Passo 3 – Determinar quem muda para onde
Num processo de mudança o primeiro passo não é contratar um arquitecto, mas definir quem vai mudar, para onde e a forma de reagrupar as pessoas. Só depois entra o arquitecto porque não é da sua competência definir “quem muda para onde”, decisões que envolvem critérios de ordem orgânica e funcional de cada empresa.
A arrumação do pessoal da empresa tem, em parte, a ver com status. É necessário definir quem tem direito a gabinete, quem ocupa as áreas mais nobres, com mais luz e optar ou não por um open space.
A distribuição obedece a regras de bom senso e lógica, tendo em atenção que um dos objectivos da mudança de instalações é aumentar a rentabilidade da empresa. A direcção fica com as zonas mais nobres, ou seja, os gabinetes privados ou as áreas mais luminosas e sossegadas do escritório, caso se opte por um open space. E aqueles que trabalham mais próximos da direcção devem ficar posicionados perto da mesma. A localização das salas de reuniões não deve ficar muito afastada desta área.
Agrupar as pessoas por equipas ou secções de acordo com as funções exercidas poderá também ajudar a aumentar a produtividade. À partida deve ser equacionada a possibilidade de aumentar o número de postos de trabalho sem ser necessário reestruturar toda a orgânica da empresa.
A hierarquização dos lugares obedece a critérios como
•Luz
•Sossego
•Espaço
•Acessibilidade
•Mobiliário
Mas é o aspecto funcional que deve ser privilegiado e não os “privilégios” de cada pessoa.
Um pequeno espaço de lazer, onde os trabalhadores poderão tomar café ou fumar um cigarro, no caso de um escritório “verde”, e aliviar a tensão do trabalho, ajudará a tornar todo o escritório mais sossegado, criando assim um melhor ambiente de trabalho.
O arquitecto, na posse da informação de “quem muda para onde”, irá gerir toda a remodelação, tendo em conta a função a dar ao espaço, mas sempre sob a supervisão do gestor de projecto. É a esse interlocutor único que o arquitecto deve apresentar opções como o tipo de mobiliário ou revestimentos.
O primeiro problema surge neste ponto porque as sugestões do arquitecto, normalmente, atingem valores superiores ao orçamento atribuído inicialmente.
Passo 4 – Instalar as infra-estruturas técnicas
Existem três infra-estruturas a ter em conta: energia eléctrica, informática e telecomunicações. Eventualmente, pode-se acrescentar o ar condicionado.
•Energia eléctrica: No que se refere à instalação da energia eléctrica normalmente conclui-se que não se instalou o número suficiente de tomadas eléctricas e que as existentes não estão nos locais certos. Por isso, aconselha-se que o projecto seja feito por especialistas. Mais uma vez, é fundamental haver a definição prévia de “quem muda para onde” para que as tomadas estejam em número suficiente e no local adequado. Além disso, é necessário não esquecer mandar instalar tomadas de uso geral para fotocopiadoras, máquinas da água ou café e até mesmo para o aspirador de limpeza. Por posto de trabalho aconselha-se um mínimo de quatro tomadas, sendo o ideal seis, para evitar, por razões de segurança e estética, as fichas triplas e extensões.
•Telecomunicações: O primeiro passo é fazer o pedido de linhas externas quer telefónicas quer de dados. Todos os operadores de telecomunicações levam algum tempo a instalá-las. Assim que o responsável de projecto dispõe de uma ideia clara de “quem muda para onde” deve requerer as linhas ao operador porque já sabe onde estas vão terminar. Quando se decide mudar de instalações normalmente é porque a empresa está em expansão e, portanto, terá de se rever a central telefónica. Caso a empresa decida adquirir este equipamento deve imediatamente negociar com o fornecedor a retoma da velha central. A central deve estar ligada e pronta a funcionar antes da chegada da primeira pessoa. A tarefa não é difícil, apenas tem de ser planeada. Caso não haja uma nova central telefónica é recomendável que a mudança seja feita num fim-de-semana, sendo a central dos últimos elementos a sair das velhas instalações e dos primeiros a entrar nas novas porque a sua instalação leva algum tempo, sobretudo se houver muitas extensões. As redes de comunicações telefónica e informática surgem intimamente ligadas, com o mesmo tipo de tomadas e cabos. O não planeamento prévio implicará cablagens separadas de gestão independente e muito mais caras. Neste momento existem tecnologias disponíveis, ao nível das cablagens estruturadas, que permitem a utilização indiferenciada para telefones ou informática e que incluem tomadas compatíveis.
•Informática: É importante a construção de uma boa arquitectura informática que poderá implicar, dependendo das necessidades de cada empresa, a aquisição de novos servidores. Nesta área é imprescindível a contratação de pessoal especializado na construção de redes informáticas, caso a empresa não possua estes recursos. Os servidores e sistemas centrais são dos últimos equipamentos a sair e dos primeiros a entrar. Dependendo da complexidade e do número de servidores a mudança destes equipamentos deve ser planeada para a noite ou o final de semana. Em 90% dos casos este equipamento apenas pode ficar parado 24 horas. Se a actividade à qual a empresa se dedica não possibilita a sua cessação em nenhum momento, há que optar pela instalação provisória de um equipamento de substituição até o definitivo estar instalado.
Passo 5 – Escolher a empresa de mudanças
A empresa de mudanças deve ser contratada para fazer todo o serviço porque os custos não são demasiado elevados e as soluções de recurso acabam por se revelar desastrosas.
A escolha da empresa de mudanças deve ter em conta os seguintes critérios:
•especialização em mudanças de empresas, com experiência na mudança de material informático
•apresentação de referências de trabalhos já efectuados
•verificação da identificação de todo o material, garantir que nada fica esquecido, transporte completo e conferir a entrega no local certo
•existência de seguro
O responsável de projecto deve elaborar um inventário do material a transportar, verificar o seu estado após a entrega e não hesitar em registar qualquer reclamação relacionada com a mudança.
Passo 6 – Mudar o pessoal
Depois das instalações estarem totalmente prontas então deve-se começar a organizar a mudança das pessoas.
A primeira condicionante é o impacto no serviço. Há que avaliar o tempo máximo que cada trabalhador/ serviço pode ficar imobilizado e decidir quando fazer a mudança: dias de semana, fim-de-semana, horas de serviços ou depois do expediente.
Deve ser elaborada uma matriz de planeamento que determine quem deve mudar em primeiro lugar e elaborar um plano de contingência para as pessoas que se encontram de férias, ausentes em serviço ou doentes.
O pormenor é a palavra de ordem nesta fase. Cada trabalhador tem de transferir três coisas, merecendo cada uma delas um tratamento diferente:
•Pertences individuais: Pelo menos 48 horas antes da data da mudança devem ser fornecidos aos trabalhadores caixotes, fita-cola e marcadores. Cada um tem de identificar as suas coisas com três informações base: nome, posto de trabalho de onde vem e para onde vai. A partir deste momento os carregadores podem começar a transportar os caixotes que deverão ser depositados no local exacto nas novas instalações.
•Informática: O ideal é que seja o utilizador a desligar o seu computador pessoal (PC). No fundo trata-se de desmontar quatro peças: corpo, teclado, monitor e rato e, eventualmente, a impressora. É fundamental relembrar que devem ser feitas cópias dos dados mais importantes. Os PC são embalados pelo pessoal da mudança, depois de devidamente identificados pelos seus utilizadores.
Referências
•Sapo – Pesquisa transportes; www.sapo.pt/empresas/servicos/transportes/mudancas/
•Páginas Amarelas Internet; www.paginasamarelas.pt
•AEIOU – Pesquisa transportes; www.aeiou.pt/assunto/inicia?239
Autor: PME Negócios
Gerir os stocks – ou as existências – é uma questão que é frequentemente negligenciada nas empresas industriais e mesmo comerciais. No entanto, esta é uma questão fundamental já que uma boa gestão de stocks pode fazer a diferença entre a viabilidade da empresa e sérias dificuldades financeiras. Não é por acaso que os japoneses se debruçaram com extrema atenção sobre este problema e inventaram sistemas tão conhecidos como o Just-In-Time (JIT) ou o Kanban, entre outros. Mesmo uma pequena empresa tem que gerir um número elevado de stocks. Tem portanto que encontrar um equilíbrio justo entre os custos de gestão das diferentes existências e o risco em que incorre se houver uma ruptura.
Passo 1 – Elaborar um plano de operações
Um plano de operações é um documento importante para qualquer empresa que tenha que comprar matérias-primas. Trata-se de um documento onde estão indicados com pormenor e para cada operação ou tarefa a ser efectuada na empresa, o seguinte:
•A sua descrição,
•O número de pessoas envolvidas directamente,
•O tempo necessário para a executar,
•Os materiais utilizados,
•O equipamento e maquinaria precisos.
A estes elementos, devem ser acrescentados dois itens que têm a ver com a avaliação e o controlo:
•Como quantificar os resultados (output por unidade de tempo, qualidade, etc.)
•Como é feito o controlo
É com base neste documento que o empresário deve avaliar o seu método de produção.
Passo 2 – Fazer um plano de necessidades de materiais
Em função do plano de operações efectuado, é agora necessário avaliar todos os recursos materiais, ou seja não só as matérias-primas do ponto de vista clássico mas também todos os outros componentes, que serão necessários para a execução das variadas tarefas, nomeadamente a elaboração de produtos a serem vendidos no mercado.
Para elaborar o plano de necessidades de materiais é preciso basear-se no plano de operações anteriormente descrito mas também na estrutura do produto e na política de existências escolhida pela empresa.
A estrutura do produto
A estrutura do produto está consubstanciada num documento que indica com extrema precisão todos os componentes que integram cada produto a ser fabricado. É fácil compreender que este documento pode ser extremamente extenso. Mas não é tudo. É preciso, também nesta fase, avaliar todos os materiais de substituição ou alternativos que podem ser utilizados, em função:
•Dos custos de aquisição: é necessário avaliar quanto custará adquirir grandes volumes de determinada matéria-prima e se a empresa tem formas de o suportar financeiramente, tendo em conta o prazo de pagamento exigido pelo fornecedor.
•Da qualidade: é preciso saber em que medida uma qualidade inferior não vai afectar a estrutura do produto, a sua robustez e também a sua imagem no mercado.
•Da disponibilidade: é preciso saber com que facilidade o fornecedor pode disponibilizar o material tanto em condições normais como em condições excepcionais.
•Da adequação ao produto: é essencial saber se o material de substituição se adapta ao produto sem criar desajustes.
•Das condições de armazenagem: finalmente, os gestores têm de avaliar se as condições de stockagem do novo material são muito diferentes em termos de condicionamento, de espaço, etc. E os custos ou a tradução de custos que isso implica.
Tudo isto deve ser feito em função da estratégia da empresa: por exemplo, o mercado que a empresa quer alcançar é mais sensível à qualidade ou ao preço?
Ainda nesta fase, é necessário definir, em relação aos materiais propriamente ditos:
•As suas características do ponto de vista físico e químico
•As condições de funcionamento
•As dimensões necessárias
•As tolerâncias máximas admitidas para não causar problemas na produção
E finalmente, já não em relação com as características físicas dos materiais mas sim com o seu manuseamento, importa referir: •Como é feita a embalagem e o modo de expedição,
•Quais as condições de recepção dos materiais,
•Como é verificada a qualidade dos materiais.
A política de existências
É a política de existências que vai definir o nível de stocks que a empresa pretende adoptar. É claro que este nível vai depender de muitos factores, internos e externos à empresa. A saber:
•Os prazos de entrega acordados com os clientes
•A propensão ao risco: armazenar material é caro mas arriscar uma rotura de stock com clientes insatisfeitos é um risco muito elevado para a empresa
•As relações com os fornecedores: um bom relacionamento e um empenho real por parte destes assim como a sua relativa proximidade física podem ser factores que diminuem a necessidade de ter um stock elevado. No caso extremo, a empresa pode adoptar uma política de just-in-time, que tende a ter zero materiais em stock sabendo que consegue receber dos seus fornecedores tudo o que pretende num tempo mínimo.
Passo 3 – Escolher os fornecedores
A escolha dos fornecedores é uma fase crítica para muitos negócios, sobretudo quando estão na sua fase de lançamento. Escolher precipitadamente um fornecedor e fechar contrato com ele sem avaliar o mercado pode ser um erro que custará caro à empresa, no futuro. Assim, uma vez definidos os materiais necessários, é preciso avaliar os fornecedores de cada um dos materiais sob vários aspectos:
•O seu peso no mercado
•A qualidade dos materiais
•O nível de serviço
•Os preços praticados
•As condições de pagamento
•Os prazos de entrega
•A seriedade do comportamento
•A integração ou não em grupos económicos.
Uma vez identificados estes elementos e assim excluídos algumas das potenciais empresas fornecedoras, é importante visitar os fornecedores de modo a avaliar, na medida do possível:
•A sua capacidade real de produção
•Os métodos de controlo da qualidade da produção
•Os meios técnicos e a idade dos equipamentos
•Os meios humanos
•Os métodos de fabrico
•A possibilidade de alargamento das gamas
•A estrutura organizativa
•A situação financeira.
Um método mais analítico para avaliar potenciais fornecedores passa por:
•Definir os critérios-chave (qualidade, preço, serviço, etc.)
•Atribuir ponderações aos critérios-chave
•Escolher modos de quantificação (por exemplo, para a qualidade pode ser o número de peças defeituosas em mil)
•Calcular a pontuação de todos os potenciais fornecedores e escolher aquele que tem um valor mais elevado.
Uma vez escolhidos os fornecedores é altura de assinar o contrato de fornecimento, com os deveres e obrigações das duas partes.
Duas notas finais:
•É essencial estabelecer uma relação de parceria com o fornecedor, para que não seja um mero vendedor de matérias-primas mas alguém que esteja também empenhado no sucesso da empresa cliente. Cada vez mais as relações de negócios passam por esta vertente de parceiro e não só de vendedor e comprador
•Muito importante também é deixar a porta aberta a outros fornecedores de forma a não ficar dependente de um só, o que faz desequilibrar a balança de forças demasiado para o lado do fornecedor. Ficar dependente de um fornecedor é o pior que pode acontecer para a independência e capacidade de gestão da empresa compradora.
Passo 4 – Escolher a qualidade dos materiais
A tentação a evitar a todo o custo é a de comprar barato. Não gastar muito com as compras de matérias-primas pode ser uma forte tentação sobretudo para os negócios em fase de lançamento mas pode ser fatal para o desenvolvimento da empresa e a sua afirmação no mercado. Frequentemente, mais vale retardar o arranque ou atrasar o break-even point, volume de vendas que permite recuperar os custos fixos, e fabricar um produto que tenha qualidade aos olhos dos clientes. Uma estratégia de colocar o produto num segmento baixo (qualidade percebida média e preço baixo) é perfeitamente defensável, se houver mercado para tal, mas uma decisão desse tipo inviabiliza ou, pelo menos, dificulta extraordinariamente um posterior ataque a segmentos mais altos do mercado, sobretudo utilizando a mesma marca. Assim, alguns construtores de automóveis japoneses, cujos modelos foram considerados fiáveis mas baratos durante a década de 70, preferiram mudar a marca dos seus automóveis para atacar o segmento dos carros de luxo.
Passo 5 – Avaliar os factores-chave para a política de existências
Ter um volume de stocks muito baixo representa um risco muito elevado para uma empresa. Ser incapaz de fornecer os revendedores e os clientes finais pode danificar seriamente a imagem da empresa criando-lhe sérias dificuldades. Por outro lado, ter stock em excesso representa uma imobilização de capital difícil de suportar financeiramente. Para isso, a empresa tem que definir muito claramente qual a política de existências que pretende adoptar. A decisão do nível de aprovisionamentos que a empresa deve ter depende de três factores:
•A duração do ciclo de produto: é o tempo que demora a disponibilizar um produto ou serviço. Inclui as compras de matérias-primas e respectivo prazo de entrega, a fabricação e o controlo.
•As previsões de vendas: a empresa terá que fazer previsões o mais pormenorizadas possível sobre o volume de vendas previsto. Este documento previsional deve ter em conta os volumes de vendas passados, eventuais efeitos sazonais, os efeitos da evolução da conjuntura económica nas vendas, etc.
•Os prazos de entrega: Os prazos de entrega acordados com os clientes indicam o tempo entre a recepção de uma encomenda por parte do cliente e a entrega efectiva: tem em conta assim o ciclo do produto e também o transporte.
Passo 6 – Calcular o stock de segurança
O stock de segurança representa o stock adicional às existências normais que permite minimizar os impactes de um aumento inesperado da procura por parte dos clientes e um atraso não previsto no fornecimento dos fornecedores, ou seja um aumento do seu prazo de entrega. Tem por finalidade principal evitar uma rotura de stocks.
O stock de segurança é a quantidade de produtos equivalente ao número de dias de vendas (número de produtos vendidos por dia em média) a considerar para conseguir satisfazer as encomendas no caso de falhas ou atrasos por parte dos fornecedores.
Existem várias formas de calcular o stock de segurança:
•Fórmula simples: Depende da variação do consumo médio mensal para cada período; esta fórmula utiliza-se para empresas com forte componente sazonal nas vendas;
•Fórmula Vicente/Santos: Depende dos acréscimos previsíveis tanto do consumo como dos prazos de entrega; leva a um stock de segurança entre 10 a 20% superior ao consumo médio mensal;
•Fórmula de Battersby: Depende da amplitude das vendas em determinados períodos (meses);
•Fórmula inglesa: Depende do consumo médio mensal, do prazo de entrega e da constante do nível de serviço (ou seja, o inverso da ruptura admissível, um valor definido pela empresa).
Passo 7 – Gerir o stock
Como foi dito, o número de matérias-primas que uma empresa industrial, mesmo de pequena dimensão, tem de possuir, e consequentemente tem de gerir, pode ser extremamente elevado. Mas nem todas as existências precisam de ser tratadas, ao nível da compra e do armazenamento, com o mesmo cuidado. Assim, pode-se aplicar o método ABC, que consiste no seguinte:
•Calcular o valor financeiro de cada existência, ou seja o preço unitário vezes as compras anuais por parte da empresa;
•Ordenar as existências em função do valor financeiro calculado anteriormente e calcular o valor acumulado;
•Dividir as existências da seguinte forma:
A: representam até 80% do valor financeiro: exigem tratamento muito cuidado
B: representam até 15% do valor financeiro: justificam algum tratamento
C: representam até 5% do valor financeiro: não justificam tratamento.
É de referir que na classe A encontrar-se-ão normalmente menos de 10% dos artigos, na classe B, algo como 20 a 30% e na classe C, de 70 a 80%.
Bibliografia:
•Costa, Horácio; Correia Ribeiro, Pedro; Criação & Gestão de Micro-Empresas e Pequenos Negócios; Lidel, 1998
•Cavinato, Joseph L; Kauffman, Ralph G.; The Purchasing Handbook: A Guide for the Purchasing and Supply Professional; McGraw-Hill; 6th Edition; 1999
•Arnold, J. R. Tony; Chapman, Stephen N.; Introduction to Materials Management; Prentice Hall; 2000
•Reis, Lopes dos; Exercícios de Gestão dos Stocks e Compras; Universidade Moderna; 1996
•Schroeder, Roger G.; Operations Management; McGraw-Hill
Autor: PME Negócios
Actualmente, a certificação da qualidade deixou de ser uma marca distintiva capaz de dar uma grande notoriedade as PME portuguesas, mas não deixou de ser importante. Antes pelo contrário. De facto, hoje ser uma empresa certificada pela norma ISO 9000 e já uma obrigatoriedade para a maioria das empresas. Pelo menos para todas aquelas que exportam os seus produtos. São cada vez mais os clientes estrangeiros que exigem uma certificação deste tipo para iniciar as negociações. De ponto de chegada a um patamar de excelência, a certificação passou a ser um mero ponto de partida para ter simplesmente o direito de ser olhado pelos clientes além-fronteiras.
Passo 1 – Tomada da decisão de certificar a empresa
Uma vez decidido que a empresa pretende obter uma certificação de qualidade, é necessário começar a preparar imediatamente a organização para esta tarefa longa e frequentemente difícil. Esta preparação inicial divide-se em várias partes:
•Estabelecimento de objectivos: definição do que se pretende, a certificação segundo a norma NP EN ISO 9001:2000, e explicação das implicações para a empresa.
•Calendarização: estabelecimento de datas bem precisas para conseguir alcançar o objectivo em tempo útil. Sem este passo, é provável que o processo dure eternamente já que os responsáveis pela implementação serão muitas vezes tomados pelas tarefas do dia-a-dia, deixando a certificação para depois.
•Afectação de recursos: uma acção de certificação da qualidade consome muito tempo e energias à organização. E por isso necessária uma programação rigorosa de todo o processo ao nível dos espaços e dos recursos tanto financeiros como humanos para a tarefa.
•Escolha de um responsável: é importante que haja um gestor, que pode não ser o director-geral, que fique encarregue de gerir todo o processo funcionando como motor de toda a transformação que se vai operar na organização. Deve ser uma pessoa entusiasta e decidida, com amplos poderes na empresa e que saiba gerir muito bem as diversas sensibilidades existentes na organização.
Passo 2 – Identificação das necessidades e expectativas dos clientes
Em termos simplistas, uma empresa certificada é aquela que é capaz de satisfazer os seus clientes, seja os actuais seja os futuros, tendo capacidade para alterar os seus produtos e serviços para fazer face às exigências dos clientes, superando as suas expectativas. É portanto necessário conduzir entrevistas com os principais clientes, perceber o que é que eles acham do que lhes é vendido e estreitar as relações com eles para que funcionem mais como parceiros do que como compradores, no final do processo. As suas opiniões são importantes e é preciso ouvi-los.
Passo 3 – Definição da política e objectivos da qualidade
A Norma NP EN ISO 9001:2000 define oito princípios de gestão de qualidade que devem ser adoptados pela gestão de topo das empresas que pretendem a certificação. Estas são as linhas orientadoras. Cada empresa, nesta fase, deve ver como as pode adaptar à sua organização, analisando as transformações necessárias para as colocar em prática.
•Focalização no cliente
•Liderança
•Envolvimento das pessoas
•Abordagem por processos
•Abordagem da gestão como um processo
•Melhoria contínua
•Abordagem a tomada de decisões baseada em factos
•Relações mutuamente benéficas com os fornecedores
Passo 4 – Transmissão da mensagem no seio da empresa
Este ponto é fundamental. Uma transformação deste tipo só se pode fazer se houver um real envolvimento por parte de todas as pessoas ligadas ao projecto, ou seja todos os colaboradores da empresa, desde o porteiro até ao responsável máximo. Esta transmissão passa por acções de formação a todo o pessoal da organização para conseguir o seu envolvimento e empenho nesta missão. Esta formação deverá ser feita por etapas. Primeiro a gestão de topo que, por sua vez, a transmitirá aos seus subordinados, em cascata, sempre sob a supervisão do responsável pela qualidade da empresa.
Passo 5 – Análise dos processos existentes na empresa
Antes de poder modificar qualquer coisa, é necessário fazer um levantamento exaustivo de todos os processos utilizados na organização. É necessário, nomeadamente, saber como evolui o fluxo de informações na empresa assim como a forma como são tomadas as decisões, rotineiras, operacionais ou estratégicas. Obtêm-se assim uma cartografia dos múltiplos processos de produção, de transmissão da informação e de tomada de decisão que são utilizados na empresa no seu dia a dia. A recolha de documentação para este efeito representa uma grande parte do trabalho nesta fase do processo.
Passo 6 – Estabelecimento do novo modelo
É aqui que se decide como vai funcionar a empresa no futuro, de modo a que tenha implantada uma verdadeira gestão da qualidade. Um dos pontos essenciais desta definição é a sistematização de todos os processos de modo a que estes não sejam propriedade de uma pessoa mas sim de toda a organização. Assim, se por alguma razão, a pessoa responsável por uma das funções, por exemplo o aprovisionamento, falhar ou estiver ausente, haverá um conjunto de regras rigorosas permitindo a outra pessoa tomar o seu lugar sem que a qualidade se veja afectada. O documento mais importante produzido durante esta fase é o Manual da Qualidade da empresa, documento onde são explicados todos os procedimentos que a empresa segue de modo a ter uma gestão verdadeiramente centrada na qualidade.
Passo 7 – Implementação das actividades necessárias
Uma vez que as alterações a fazer estão definidas e aprovadas pela direcção de topo, é necessário pô-las em prática. Frequentemente este é o passo mais demorado porque, entre outras coisas, é necessário vencer uma certa resistência à mudança por parte de pessoas e departamentos no seio da empresa. Mais uma vez, aqui, é necessária a intervenção permanente do responsável pela qualidade, no sentido de explicar o que se pretende e sobretudo as razões da mudança e como esta vai melhorar o trabalho de cada colaborador. Esta é a forma de para motivar todos os envolvidos em cada um dos níveis da empresa.
Obviamente aqui as acções a tomar dependerão de muitos factores e não é possível estabelecer uma lista pormenorizada de tudo o que há a fazer. As acções dependerão essencialmente:
•Do nível de preparação que a empresa já tinha anteriormente à decisão de obter a certificação
•Do ramo de actividade
•Da formação de base da sua mão-de-obra
•Do tamanho da empresa
•Do tipo e volume dos seus contactos com o exterior: clientes (nacionais ou internacionais), fornecedores, sociedade em geral, etc.
•Outros
Passo 8 – Auditoria interna
Depois do sistema estar a funcionar há algum tempo, muito variável em função da empresa, é útil efectuar uma auditoria interna para ver se o sistema de gestão da qualidade está, de facto, a funcionar bem. Nesta fase, é normal encontrar ainda defeitos nos processos e será preciso rever algumas das decisões anteriormente tomadas de modo a melhorar o sistema de qualidade estabelecido. O processo volta então de novo atrás de modo a que sejam redesenhados os procedimentos, se for caso disso, e seja dada nova formação a todos os colaboradores da empresa visados pelas alterações. Não vale a pena avançar para a certificação sem várias auditorias internas bem sucedidas; Caso contrário a empresa só estará a perder tempo e dinheiro.
Passo 9 – Selecção da empresa certificadora
São cerca de uma dezena as entidades certificadoras em Portugal, neste momento. Os factores que devem ajudar a decisão de escolha são vários: •Preço: existe alguma margem de negociação aqui; além disso o valor vai depender do número de pessoas da empresa e da distribuição geográfica, ou localização, das várias unidades da empresa
•Acompanhamento durante o processo de candidatura: é aconselhável fazer uma auditoria prévia, efectuada pela entidade certificadora e que não tem valor mas que permite identificar qualquer incumprimento das cláusulas da Norma
•Disponibilidade
Passo 10 – Processo de candidatura
A empresa deverá fornecer à empresa certificadora uma série de documentos, a saber:
•Manual de Qualidade da empresa
•Lista de procedimentos de Garantia da Qualidade
•Um questionário devidamente preenchido
•Fluxograma das fases de fabrico mais importantes, indicando os vários pontos onde são efectuados os controlos
•Listagem dos documentos que os diversos utilizadores/colaboradores da empresa utilizam no controlo de qualidade nos vários pontos dos processos
•Descrição de todo o equipamento de medição e ensaio
•Organograma da empresa, onde são especificados nomeadamente os vários responsáveis pela qualidade e como estes se integram na hierarquia da organização
•Esquemas de acesso a todas as instalações da empresa
É também nesta fase que se verifica o pagamento da instrução do processo, na ordem dos 200 contos.
Passo 11 – Auditoria por parte da entidade certificadora
Trata-se de uma auditoria aprofundada a todos os níveis da empresa, mas que não costuma demorar mais de três dias. No final, dá-se uma de duas situações:
•Aprovação: a empresa respeita todas as cláusulas da Norma NP EN ISO 9001:2000. Neste caso é a própria entidade certificadora que informa o IPQ, o organismo nacional que gere e desenvolve o Sistema Português da Qualidade. A empresa não tem que fazer mais nada a não ser receber o certificado.
•Existem não conformidades: foram detectadas situações que não são compatíveis com a Norma e, assim, a empresa terá que responder, alterando o que for necessário em determinados pontos, considerados menos bons. Posteriormente, depois de alguns meses, existe uma nova auditoria, chamada auditoria de seguimento, que só visará os requisitos que não estavam em ordem.
Passo 12 – Evolução e melhoria do sistema da qualidade iniciado
Um processo de certificação culmina com a obtenção do certificado, válido por 3 anos, mas o processo da qualidade não termina nunca. A qualidade é um trabalho permanentemente inacabado e é um erro pensar que a empresa pode descansar no dia em que obtém finalmente o almejado diploma. Gerir a qualidade e efectuar melhorias contínuas e uma obrigação. Até porque uma certificação não é eterna. Anualmente é feita uma auditoria de acompanhamento. No final do terceiro ano, a empresa certificadora faz uma auditoria de renovação, mais aprofundada para ver se a empresa continua a respeitar as cláusulas e se tem melhorado.
Bibliografia
•Laudoyer, Guy; La certification ISO 9000; 2000; Organization
•Lamprecht, James L.; ISO 9000 for Small Business; 1996; McGraw-Hill
•Lamprecht, James L.; Quality and Power in the Supply Chain; 2000; Butterworth-Heinemann
•Monin, Jean-Michel; La certification qualité dans les services; 2001; AFNOR
•Paiva, Ana Luísa; Gestão da Qualidade Total e Certificação de Empresas; 1996; Universidade Católica Portuguesa
Referências •IPQ – Instituto Português da Qualidade; www.ipq.pt
•APQ – Associação Portuguesa da Qualidade; www.apq.pt
•APCER – Associação Portuguesa de Certificação; www.apcer.pt
•BVQI – Bureau Veritas Quality International Portugal; www.bvqi.com
•DNV – Der Norske Veritas; www.dnv.com
•EIC – Empresa Internacional de Certificação; www.eic.pt
•TUV Rheinland Portugal; www.tuv.com
•LRQA – Lloyds Register Quality Assurance; www.lrqa.com
Autor: PME Negócios
Mais tarde ou mais cedo, qualquer marca ou produto presente no mercado necessita de publicidade, para aumentar a procura e evitar perca de mercado ou para se manter viva e saudável junto do consumidor. As técnicas de comunicação constituem uma poderosa ferramenta e podem influenciar a atitude dos consumidores face ao produto/marca. As campanhas de publicidade servem, sobretudo, para conquistar ou manter a posição de liderança, assim como para diferenciar e aumentar o nível de notoriedade de produtos ou serviços num mercado cada vez mais competitivo. A publicidade constitui, assim, um instrumento para ajudar as empresas a vender ao mesmo tempo que permite aos consumidores aumentarem o conhecimento sobre os produtos e saberem distingui-los.
Passo 1 – Conhecer os conceitos de publicidade
A publicidade constitui um meio de promover vendas em massa. Nesse sentido, tem de:
•interessar,
•persuadir,
•convencer,
•levar à acção.
A publicidade, baseando-se no conhecimento da natureza humana, tem de influenciar o comportamento do consumidor. Quanto mais se conhece as necessidades, os desejos e os impulsos, mais fácil se torna colocar em prática uma estratégia publicitária. Para que um anúncio cumpra a sua missão, levando o consumidor a adquirir o produto anunciado é necessário o apelo a uma necessidade, despertando ou criando o desejo.
Assim, a publicidade:
•É um meio de tornar conhecido um produto, um serviço, uma marca ou uma empresa
•Tem como principal objectivo despertar junto dos consumidores a apetência pelo produto anunciado, ou criar/elevar prestígio ao anunciante
•Tem de ajustar a mensagem ao consumidor-alvo
•Deve conduzir ao acto de compra
Passo 2 – Determinar os objectivos da publicidade
A publicidade permite atingir os seguintes objectivos:
•Informar: a publicidade permite dar a conhecer as características dos produtos, assim como aumentar os níveis de conhecimento que sobre eles se têm. Conteúdo, formas de utilização, locais e aquisição e de assistência técnica, constituem algumas das informações úteis para o consumidor que a publicidade deve facultar.
•Aumentar a notoriedade: o nível de conhecimento sobre um produto/marca faz aumentar significativamente as hipóteses de aquisição. A divulgação das marcas permite que os potenciais consumidores conheçam a sua existência no mercado, aumentando-lhe a notoriedade.
•Diminuir o esforço de compra: quanto maior forem os conhecimentos sobre uma marca mais fácil se torna, perante a panóplia de produtos existentes, tomar uma decisão.
•Influenciar na decisão de compra: este constitui, certamente o objectivo máximo da publicidade.
Passo 3 – Fazer o briefing da campanha
A implementação de uma campanha publicitária resulta de um plano de marketing, do qual fazem parte outros importantes instrumentos que englobam o mix da comunicação:
•relações públicas
•força de vendas
•promoções
•marketing directo
A campanha tem como objectivo dar resposta aos objectivos inicialmente propostos no plano de marketing face ao produto/serviço.
Como a maioria das empresas não dispõem de departamentos vocacionados para levar a cabo todas as fases de uma campanha, o primeiro passo é seleccionar a agência responsável pela elaboração do briefing publicitário. Este processo de selecção pode ser feito por adjudicação directa ou por concurso.
Dependendo dos objectivos definidos pelo anunciante e do orçamento disponível, compete à agência traçar as linhas-base da campanha tendo em conta o seguinte:
•Produto
•Características e necessidades a satisfazer
•Posicionamento no mercado
•Concorrência
•Quotas de mercado do produto e da concorrência
•Principais pontos fortes e fracos do produto em relação à concorrência
•Mercado
•Dimensão e características
•Segmentos
•Sazonalidade
•Objectivos da comunicação
•Nível de notoriedade
•Quota e volume de vendas no segmento da empresa
•Definição dos alvos
•Caracterização das políticas de distribuição e de preço
•Calendarização
•Definição dos timings para os objectivos propostos
•Definição das acções a desenvolver
•Orçamento
•Quantificação do total disponível para a campanha
Além disso, o planeamento publicitário deve ter em conta:
•O conhecimento do mercado
•A análise das reacções
•Os hábitos de compra do consumidor
•O conhecimento real do produto relativamente aos concorrentes
Passo 4 – Estabelecer a estratégia criativa
Aprovado o briefing da campanha, a agência inicia o processo criativo a partir da ideia definida pelo anunciante e pelo orçamento disponibilizado. Este processo envolve a concepção e tratamento das mensagens e a selecção dos respectivos suportes:
•Locução
•Fotografia
•Cartazes
•Jingles
•Filmes
No processo criativo intervêm várias equipas da agência que trabalham em estreita ligação entre si. Sob a batuta do director criativo, um director de arte, um designer gráfico e um copywriter, concebem em conjunto a mensagem publicitária.
De um modo geral, a mensagem gira em torno de:
•Benefícios para os clientes: comunicam-se os atributos que o produto ou serviço apresentam para os clientes-alvo.
•Funções do produto: informa-se o mercado das características e desempenho do produto no seu consumo ou utilização, no sentido de maximizar a satisfação dos clientes.
•Posicionamento: A mensagem procura também que os seus alvos fiquem com uma impressão forte e nítida do produto face à concorrência. Realçam-se os aspectos diferenciadores que procuram ganhar um espaço no mercado e na mente dos consumidores.
Passo 5 – Seleccionar os meios
A selecção dos meios a utilizar numa campanha publicitária depende dos alvos que se pretendem atingir e do tipo de mensagem a transmitir. Não menos importante é o orçamento, que muitas vezes pode condicionar a utilização de determinados meios, sobretudo os que exigem maior investimento. Aqui ficam as principais vantagens e desvantagens dos diversos meios.
•Televisão: permite um elevado grau de penetração e resultados rápidos mas implica orçamentos elevados e um planeamento a longo prazo.
•Rádio: permite uma segmentação mais precisa e elevados índices de repetição com um orçamento reduzido mas a ausência de imagem e a dificuldade em captar a atenção do ouvinte são desvantagens deste meio.
•Outdoor: permite uma boa segmentação geográfica e grande exposição além de ser um meio relativamente flexível mas não é aconselhável a mensagens sofisticadas e não é barato.
•Imprensa escrita: permite uma boa segmentação em função da revista ou jornal escolhido e implica um maior tempo de exposição mas a vida útil é curta e tem um baixo nível de cobertura.
•Internet: a grande vantagem é a possibilidade de interactividade e de comunicação one-to-one mas o seu grau de penetração é ainda reduzido em Portugal.
•Mailing: permite uma elevada segmentação e o contacto personalizado mas tem custos elevados e uma vida útil de curta duração.
•Catálogos: permite segmentar o alvo mas é caro.
•Transportes: Permite uma elevada exposição, atraindo mais facilmente a atenção mas é difícil alterar a mensagem e os formatos.
Passo 6 – Analisar os resultados
Os resultados de uma campanha publicitária podem ser avaliados pelo impacto e pela eficácia. O impacto é avaliado de acordo com o seguinte:
•Memorização – determinar, por um lado, o número de indivíduos do público-alvo que se recordam de ter visto ou ouvido a campanha, por outro quais os elementos em termos de imagens ou de mensagens escritas de que se recordam.
•Atribuição – no conjunto dos indivíduos que se recordam da campanha, quantas a identificam correctamente ao produto que era objecto da referida campanha.
•Compreensão – pretende avaliar em que medida todos os que estiveram em contacto com a campanha compreenderam, na realidade, as principais mensagens.
•Credibilidade – das pessoas que compreenderam correctamente a mensagem, quantas aderem?
•Aceitação – pretende determinar quantas pessoas gostaram da campanha e de alguns dos seus componentes, como por exemplo personagens ou questões estéticas e gráficas.
•Incitação à compra – tem como objectivo avaliar em que medida as pessoas expostas à campanha a consideram convincente e se mostram dispostas a adquirir o produto publicitado.
Para avaliar a eficácia de uma campanha, por sua vez, utilizam-se, sobretudo, dois métodos:
•Inquéritos “antes-depois” – têm como objectivo medir as atitudes e os comportamentos que a campanha pretende alterar. Como o próprio nome indica, a primeira fase ocorre antes do início da campanha e a segunda após o seu término.
•Tracking – trata-se de medir de forma permanente a evolução da notoriedade e da imagem de uma marca/produto e dos seus principais concorrentes. Com base num questionário igual para todos, entrevista-se ou interroga-se 100 ou 200 pessoas por semana durante um período pré-estabelecido.
Glossário
•Agência de meios – Empresa que presta serviços a anunciantes, nas áreas da na investigação, planificação, negociações e compra de meios.
•Agência de publicidade – Empresa que presta serviços a anunciantes nos sectores de definição e concretização de estratégias de comunicação, desenvolvimento criativo e acompanhamento especializado.
•Audiência – Conjunto de indivíduos que contactam com um suporte publicitário.
•Audiometria – Sistema de recolha de audiências de televisão, baseado num sistema electrónico ligado aos aparelhos de TV.
•Circulação – Total de vendas, assinaturas e ofertas de uma publicação impressa.
•Custo por mil contactos – Investimento necessário para impactar mil indivíduos do grupo-alvo. Resulta da divisão do custo total do plano ou inserção pelo número total de contactos conseguidos pelo plano ou inserção, vezes mil.
•Meio publicitário – Suportes publicitários da mesma espécie. A imprensa e ou outdoors pertencem aos meios impressos, enquanto a rádio, a televisão e a Internet fazem parte dos meios audiovisuais.
•Público-alvo ou target – Conjunto de indivíduos a atingir num processo de comunicação.
Bibliografia
•Brochand, Bernard; Publicitor; D. Quixote
•Lendevie, Jacques – Mercator 2000 – Teoria e Prática do Marketing; D. Quixote; 2000
•Pires, Aníbal; Marketing – Conceitos, Técnicas e Problemas de Gestão, Editorial Verbo; 1998
•Gomes, António Silva (coordenação) – Publicidade e Comunicação; Texto Editora 1999
•Roman, Kenneth – Como Fazer Publicidade – Um manual para o anunciante; Editorial Presença
Referências
•APAN – Associação Portuguesa de Anunciantes; www.apan.pt
•Directório de Publicidade: www.pub.pt
•Portal de E-Marketing; www.marketing.co.pt
•MKT – O portal do marketing; www.mktonline.net
Autor: PME Negócios
As empresas dispõem de um leque diversificado de opções de marketing para atingir os objectivos a que se propõem em termos de produto, preço, distribuição e comunicação. Neste contexto, as feiras de negócios são um instrumento extremamente importante. Em muitos casos podem mesmo ser decisivos para o sucesso no mercado.
As vantagens de participar num certame são múltiplas como, por exemplo:
•A presença pode ser a acção de marketing com melhor rácio/custo por contacto porque a grande maioria dos que participam no certame são potenciais clientes.
•O simples facto dos visitantes apresentarem uma maior disponibilidade torna mais fácil angariar clientes, reduzindo o custo por contacto.
•As empresas concorrentes estão presentes no mesmo espaço, o que permite aos clientes comparar condições e, portanto, decidir-se mais rapidamente.
A participação numa feira é uma boa altura para fidelizar clientes, quer seja através do envio de convites personalizados aos clientes quer seja através de um atendimento personalizado no stand. Além disso, a participação é uma ocasião excelente para promover novos produtos/serviços ou testá-los investigando directamente o mercado. Por isso, no stand devem estar presentes técnicos qualificados capazes de fazer esta análise à reacção dos visitantes.
Mais três vantagens:
•A presença num certame é também uma forma de reforçar ou iniciar a presença em mercados regionais ou internacionais.
•É também útil para encontrar novas empresas e actualizar a informação sobre o mercado e a concorrência.
•Os salões são um meio que permite combinar elementos como as forças de vendas, a publicidade, a promoção e as relações públicas.
A participação numa feira não deve ser considerada como um acto isolado, na medida em que esta realidade se relaciona com todos os componentes do marketing-mix, ou seja, o conjunto coerente de decisões relativas à política de produto, preço, distribuição e comunicação do produto.
Mas o simples facto de se estar presente num certame não é condição suficiente para vencer no mercado. As feiras devem ser vistas como uma medida de marketing dirigido, numa longa cadeia de acções que devem ser perfeitamente coordenadas antes, durante e depois das feiras. Mas há vários erros a evitar.
Passo 1 – Preparar a participação numa feira
A participação numa feira envolve um amplo trabalho preparatório que deve ser iniciado entre quatro a seis meses antes da data de início da feira e obedece a várias regras. A importância desta preparação, que deve ser pensada ao pormenor, reside no facto de ser a imagem da própria empresa que está em jogo.
Mas antes mesmo de iniciar esta etapa há que:
•Escolher o certame no qual se vai participar – é um erro seleccionar as feiras apenas porque a concorrência também participa ou porque já é habitual marcar presença num determinado salão. A escolha deve ter em conta a estratégia da empresa, a conjuntura económica e as tendências do mercado. Há que fazer opções que permitam poupar tempo e dinheiro. Estas opções assentam num conjunto de critérios para avaliar o potencial de sucesso decorrente da participação numa determinada feira. A decisão quanto ao tipo de feira na qual participar também é importante. Existem vários tipos de feiras:
•abertas ao público
•para profissionais, nestas não há vendas directas e são essencialmente destinadas a contactos e encomendas
•Solicitar toda a documentação disponível sobre a feira escolhida – desta forma será possível obter informações úteis tais como:
•data de realização
•âmbito
•número de edições já realizadas
•horários
•perfil do expositor
•perfil do visitante
•área ocupada
•número de expositores
•evolução do certame
•expositores de edições anteriores e actuais
•número de visitantes esperados
•meios de divulgação do certame
•data e horários de montagem/ desmontagem
•seguro
•com que antecedência deve ser efectuada a reserva
•lista dos hotéis e infra-estruturas envolventes
•Iniciar o planeamento propriamente dito seguindo uma estratégia de marketing que terá por base um plano que deve incluir:
•objectivos da feira
•análise pré-feira
•orçamento
•identificação do mercado alvo
•escolha dos produtos a expor
•plano de promoção e publicidade
•coordenação do pessoal
•determinação do staff para a feira
•atribuição das responsabilidades
•elaboração da escala de serviço
•actuação pós-feira
Para levar a cabo a execução deste plano a empresa deve nomear um responsável. É importante que seja só uma pessoa que supervisione e controle o processo de participação no certame de forma a evitar dispersar as tarefas essenciais por várias pessoas. Senão existe o risco de desorientação, sempre lamentável tendo em conta os avultados investimentos efectuados.
Passo 2 – Definir o stand
O stand é a estrutura onde se materializa a participação de uma empresa numa feira e como tal não devem ser poupados esforços na sua elaboração. É a imagem da empresa e tem por objectivo chamar a atenção do público-alvo.
O stand pode ser dividido em:
•chão livre, ou seja os metros quadrados alugados
•estrutura física que, por sua vez pode ser construída:
•Com elementos fornecidos pela própria organização (paredes, alcatifa, iluminação, etc.), o que se apresenta como uma solução mais barata uma vez que o aluguer do espaço em si não é caro e apenas seria investido dinheiro na decoração.
•De raiz pela empresa expositora o que acarretará um custo muito mais elevado, mas em contrapartida a empresa criará uma ambiente próprio mais adaptado ao que pretende transmitir, e com maior probabilidade de chamar a atenção para o seu espaço.
Estas duas opções devem ser equacionadas tendo em conta a utilização do stand, se este é adaptável a outros tamanhos e consequentemente a outras feiras e se é de fácil montagem/desmontagem e transporte, sem esquecer o local onde será arrumado enquanto não está a ser utilizado.
A localização do stand dentro da feira não é de grande importância, já que a maioria dos visitantes percorre toda a feira, mas deve:
•Atrair o olhar devendo-se por isso evitar os painéis com excesso de texto
•Informar os profissionais
•Facilitar o convívio
A definição do stand deve ainda ter em conta
•o público-alvo
•as mensagens e imagem a comunicar
•os produtos a colocar em destaque.
Passo 3 – Definir o orçamento para a feira
O investimento depende muito dos objectivos e das disponibilidades financeiras do expositor, dos objectivos e das potencialidades da feira. Mas a participação deve ser sempre encarada como um investimento e não como um custo. De facto, trata-se de uma despesa que, se for bem efectuada, trará retornos no futuro.
O orçamento deve ser dividido por sete categorias:
•Aluguer do espaço
•Stand
•Transportes das mercadorias
•Serviços da feira, como contratar pessoal para montar, electrificar ou alcatifar o stand; serviços de limpeza; de aluguer de mobiliário; fotógrafo; seguro; plantas; telefone, etc.
•Pessoal: avaliar se são necessárias pessoas suplementares, qual o número de horas extra a pagar ao pessoal, etc.
•Publicidade e divulgação
•Deslocações e estadias.
Passo 4 – Fazer o marketing pré-feira
Para se atingir o maior número possível de visitantes, com interesse para a empresa, é necessário apostar num bom marketing pré-feira, através do envio de convites, “direct mail” ou publicidade na imprensa. Cada expositor deve tentar cativar não o maior número de visitantes, mas o seu público-alvo. São vários os instrumentos a utilizar:
•Convites personalizados – são a melhor forma de garantir a presença dos visitantes mais importantes, para tal há que prevenir previamente o universo que se pretende atingir e construir uma base de dados com os clientes efectivos e potenciais.
•Mailing – é a forma de atingir potenciais clientes e neste domínio há várias opções à escolha consoante a intenção da empresa. O mailing de convites deve ser feito dois meses antes, mas a empresa deve fazer um segundo mailing um mês antes da feira.
•Telemarketing – é uma boa ferramenta no âmbito dos contactos personalizados e prende-se essencialmente com a marcação de entrevistas para o certame. Este trabalho deve ser iniciado com cerca de duas a quatro semanas de antecedência e é de grande utilidade quando a empresa expositora pretende aproveitar a oportunidade de participar na feira para organizar uma actividade paralela.
•Imprensa – a estratégia a seguir será determinada pelo orçamento existente. A frequência da publicação de anúncios deve ser preferida à dimensão dos mesmos. A publicação de notícias, sobretudo na imprensa especializada, equivale a publicidade gratuita dos produtos/serviços que estarão em exposição. No entanto tem que existir alguma novidade senão o artigo arrisca-se a dar uma imagem desfavorável da empresa e ser contraproducente.
Passo 5 – Saber quais os erros a evitar no stand
Um dos erros mais comuns é seleccionar uma feira porque a concorrência também participa ou porque já é habitual marcar presença num determinado salão. No entanto, optar por não participar por recear ser visto pela concorrência também é um erro.
Além disso, existe um conjunto de regras que não devem ser esquecidas dentro do stand de uma empresa numa feira:
•Evitar sentar-se
•Não ler
•Não fumar
•Não comer ou beber
•Não ignorar os visitantes
•Não conversar ao telefone
•Não ficar especado obstruindo a visão dos clientes
•Não distribuir folhetos indiscriminadamente
•Não ser agressivo
•Não deixar questões por resolver
•Não subestimar potenciais clientes
•Não conversar com os amigos em pequenos grupos.
Tendo em conta estes erros que é necessário evitar, o programa de participação numa feira deve ser enquadrado na estratégia de marketing e comunicação de uma empresa.
Passo 6 – Actuar durante a feira
O facto do visitante/comprador se dirigir ao stand receptivo e motivado é algo de que se deve tirar partido. Contrariamente às outras formas de marketing, nas feiras é possível ver, tocar ou provar os produtos. Assim, os certames permitem mostrar os produtos nas melhores condições.
Para garantir o sucesso desta actuação é aconselhável:
•Definir uma estratégia
•Adaptar os produtos aos mercados e escolher os produtos ou serviços mais adequados a cada feira
•Realizar demonstrações e entregar brindes
•Distribuir documentação
•Conhecer a concorrência
•Preencher fichas de contacto, com o objectivo de obter contactos qualificados, ou seja, contactos que venham a transformar-se em compras
•Aproveitar os serviços propostos pela organização (imprensa, actividades paralelas)
•Analisar o atendimento aos visitantes
•Animar o stand
•Manter reuniões diárias com todo o pessoal do stand
•Fotografar o stand
•Manter o stand limpo e arrumado.
Passo 7 – Elaborar o relatório da feira
Posteriormente, e mesmo durante a realização do certame, é importante registar em termos globais o que passou no stand e na feira – este registo, que dá pelo nome de relatório da feira, deve ser feito regularmente ao longo da participação na feira e deve reunir vários documentos:
•Planeamento: inclui o orçamento, as notas das reuniões com o pessoal, os objectivos da participação, etc.
•Serviços da feira: arquivar as cópias dos serviços encomendados.
•Exposição: incluir o desenho do stand, a implantação dos produtos a expor, instruções para a montagem/desmontagem, os contactos da empresa, números de emergência, o regulamento da feira e o guia do expositor.
•Promoção e Publicidade: guardar uma listagem das empresas para onde foram enviados os convites, fazer um mapa com os meios de comunicação social onde foi divulgada a participação.
•Transporte: incluir cópias de correspondência trocada com as transportadoras e contactos das mesmas.
•Pessoal: cópia do manual do pessoal
•Contactos: arquivar um exemplar da ficha de contacto assim como a planificação quanto à conversão dos contactos em vendas efectivas.
•Tomar as medidas necessárias para enfrentar com êxito os dias do certame.
Passo 8 – Gerir o pós-feira
Depois do contacto inicial estabelecido com um cliente na feira, o acompanhamento do mesmo é fundamental para que resulte, sempre que possível, na conclusão de um negócio.
A empresa expositora deve reunir todos os contactos efectuados e:
•Estabelecer uma nova ligação por telefone
•Enviar a documentação requerida ou a amostra dos produtos
•Visitar o cliente.
A empresa deve também enviar cartões de agradecimento aos clientes que aceitaram o convite e compareceram no salão.
Noutro enquadramento, o responsável apontado pela empresa para gerir a participação na feira deve fazer um balanço final no qual incluirá uma avaliação dos resultados da participação. Esta avaliação deve ser feita a três níveis:
•aspectos técnicos
•aspectos comerciais e
•aspectos administrativos.
Este documento será depois utilizado como ponto de partida ou orientação para futuras participações em certames.
Bibliografia
•Viegas, Márcia; Marketing de feiras, Manual do Expositor, 1ª Edição, Edições Sílabo
•Lendrevie, Jacques, Teoria e Prática de Marketing, 1993, Publicações D. Quixote
•Sarmento, Maria de Lurdes, A importância da participação em feiras na estratégia de Marketing, 1997, Universidade do Minho
•Deloitte & Touche, Estudo sobre o mercado de feiras e exposições, 1995, Ministério da Economia
Referências
•Expolíder: www.expolider.pt
•FIL – Feira Internacional de Lisboa: www.fil.pt
•Exponor: www.exponor.pt
•Exposalão: www.exposalao.pt
Autor: PME Negócios
Já passou a era em que bastava fazer um produto ou serviço e colocá-lo no mercado para que os clientes aparecessem. De uma concepção baseada no produto, passou-se a uma orientação para o cliente. Saber o que querem os clientes a qualquer altura, quais as suas preferências e os seus gostos são questões fundamentais para qualquer gestor.
Mas poder antecipar-se ao que serão as necessidades latentes destes clientes é ainda mais importante, e mas proveitoso para a empresa. Existe um método que permite fazer isso mesmo e chama-se CEM – Concepção à Escuta do Mercado. Idealizado pelo professor japonês Shoji Shiba, “O CEM organiza o processo de concepção de um produto, ou de um serviço, a partir da operacionalização de uma matriz de expectativas recolhidas através de uma amostra representativa de clientes precursores”, afirma Mário Ceitil. O ponto de partida é bastante óbvio: um produto será considerado de qualidade se a sua concepção responder ao diagnóstico que dele fazem os seus clientes, actuais ou potenciais.
Esta noção de escuta dos clientes, ou seja do esforço contínuo em aproximar cada vez mais a oferta de bens e serviços da empresa do que verdadeiramente interessa ao cliente, não pode ser desligado do conceito de Qualidade Total. É que a qualidade, em termos de ISO 9000 e de certificação, corresponde a dar ao cliente ao que ele pretende, nem mais nem menos. Consiste em satisfazer as suas expectativas. E para isso é necessário escutá-lo. O professor da universidade de Tsukuba estabeleceu um método para o conseguir.
Passo 1 – Captar a voz dos clientes
Trata-se da fase inicial de todo o processo. Dela vai depender um bom desenvolvimento de toda a acção e os resultados e utilidade desta. Baseia-se na ideia que é necessário ir falar com os clientes. Não basta proceder a estudos analíticos, é também preciso visitar quem, de facto, vai, ou está a, utilizar os produtos ou serviços. Assim, deve-se organizar as visitas a efectuar aos clientes e realizar as entrevistas que vão fornecer a informação essencial. Uma etapa preliminar importante consiste em gerar, nos colaboradores da empresa, uma atitude de escuta aos clientes. Este primeiro passo pode-se dividir em quatro etapas:
1 – Definir os clientes a contactar
Os dados a recolher não são quantitativos mas sim qualitativos. Assim, escolher as pessoas certas é mais importante do que arranjar um grande número de clientes. Normalmente, bastarão de 12 a 20 pessoas para recolher cerca de 70% da informação mais importante. Por outro lado, estes clientes devem ser representativos de:
•os diferentes segmentos de mercado
•o posicionamento face ao produto (satisfeitos; insatisfeitos; perdidos)
•o posicionamento face às tendências do mercado (precursores; atrasados; seguidores)
2 – Organizar a visita
Antes de começar, é necessário ter bem claro quais são os objectivos que se pretendem. Podem ser, em relação ao mercado:
•conhecer as expectativas dos clientes
•recolher informação sobre a concorrência
•acentuar o esforço de centragem no cliente.
Ou estas acções podem ter como objectivo compreender:
•Como são utilizados os produtos
•Como funciona a distribuição
•Quais os mecanismos de decisão por parte do cliente
•Quais os elementos que levam à fidelização do cliente
É também preciso não esquecer o ponto essencial da escolha e formação dos entrevistadores. Estes devem ser colaboradores da empresa, não necessariamente da área do marketing, e ser bons ouvintes.
3 – Conduzir a entrevista
O ponto mais importante nesta fase é que o entrevistador não se deve guiar por um procedimento demasiado rígido mas manter o espírito aberto, recolher um máximo de informação, mesmo que não directamente relacionada, aproveitar a sorte e também confiar na intuição. É importante recordar que a empresa não pretende tanto informações quantitativas mas sim qualitativas. A conversa deve portanto ser orientada nesse sentido e ser cordial. O papel do entrevistador não é contradizer o cliente, mesmo que este não tenha razão, nem vender o produto, nem interrogar o cliente. É uma simples recolha de informações. Refira-se ainda a presença do anotador: pessoa da empresa que assiste à entrevista e vai tomando notas. Isto evita a gravação da conversa, o que frequentemente não é apreciado pelo cliente.
4 – Transcrever a informação recolhida
Uma vez efectuadas as entrevistas, é necessário arrumar e triar a informação, o que se faz em três passos:
•Escrever em etiquetas todas as frases verbalizadas pelo cliente
•Desenhar as imagens descritas pelos clientes (esta fase permite identificar quais foram as ideias-chave mais importantes e seleccioná-las)
•Construir um diagrama estruturado representando a voz dos clientes.
Passo 2 – Identificar as expectativas dos clientes
Nesta fase, o importante é transformar a voz dos clientes, recolhida através das entrevistas, em expectativas desses mesmos clientes. É necessário traduzir os desejos e opiniões díspares dos clientes contactados em linguagem útil para a empresa. É preciso transformar as vozes dos clientes em necessidades e expectativas precisas, seleccionar as mais significativas e apresentá-las.
Traduzir em expectativas
Neste sub-passo convêm ter em conta sete recomendações:
•Formular as frases negativas em afirmações positivas
•Escolher frases que reflectem o pensamento multiforme sem ficar presas a números
•Escolher palavras específicas e concretas em vez de noções que podem ser interpretadas de várias formas
•Exprimir necessidades e não uma solução (por exemplo, um equipamento) concreta
•Não entrar em pormenores mas exprimir o importante
•Utilizar os verbos no tempo presente
•Utilizar expressões concretas e não conceitos abstractos.
Frequentemente, nesta fase, é necessário avançar através de aproximações sucessivas, não sendo possível chegar à formulação de objectivos finais logo à primeira. Assim, é preciso:
•Seleccionar as expectativas mais importantes
•Apresentar de forma estruturada as expectativas: é conveniente elaborar um diagrama, frequentemente sob a forma de uma árvore de forma a ter uma visão de conjunto e a estabelecer uma hierarquia.
Passo 3 – Analisar qualitativamente as expectativas dos clientes
Uma vez que foi efectuada a transposição das afirmações dos clientes em expectativas concretas, é tempo de analisá-las, de forma a ver se e como dar uma resposta apropriada. Para esse efeito, cria-se uma série de indicadores. Estes têm por objectivo identificar quais são as funções dos produtos ou serviços a que os clientes dão mais valor ou importância, podendo considerá-las obrigatórias, atraentes ou indiferentes. Para isso é necessário elaborar um questionário e submetê-lo aos clientes.
Este passo comporta várias etapas:
•Preparar um questionário: para cada exigência do cliente, é necessário criar uma questão que avalie a reacção de cada cliente à presença ou ausência dessa função.
•Escolher os destinatários do questionário: estes devem ser representativos da diversidade de clientes
•Preparar a aplicação do questionário: calendarizar, atribuir responsabilidades, explicar.
•Testar o questionário: passar o questionário a duas ou três pessoas
•Aplicar o questionário: enviar o questionário para os clientes e recolher as respostas
•Agrupar as respostas: em função da expectativa dominante
•Analisar as respostas: Esta fase inclui sessões de brainstorming para definir as especificações que podem satisfazer as expectativas dos clientes, a construção de diagramas, a análise da pertinência e exequibilidade das medidas.
Passo 4 – Definir a estratégia do produto/serviço
A empresa dispõe, nesta altura, de todos os elementos de que necessita para tomar as decisões estratégicas, um conjunto de expectativas dos clientes e os indicadores que caracterizam essas expectativas. Neste passo, é necessário:
•Construir o quadro da qualidade: Este quadro é composto por uma matriz que combina as expectativas (as características que os clientes valorizam) e os indicadores (medições ou presença de elementos importantes) e que permite analisar como esses mesmos indicadores medem o que é de facto importante, ou seja, as expectativas dos clientes. Na intersecção de cada expectativa com cada indicador é colocado um número que indica se o indicador é uma boa medida para a expectativa.
•Focalizar nas expectativas estratégicas: O quadro anterior permite identificar quais as expectativas mais importantes. Nesta fase, traça-se outro quadro que inclui as posições das empresas concorrentes. A análise da oferta da concorrência permite escolher as expectativas estratégicas.
•Formular a estratégia numa frase: É sempre útil que cada estratégia seja formulada numa frase clara, compreensível para o cliente, e sempre que traduz uma orientação para o cliente.
Passo 5 – Precisar o conceito do produto/serviço
A última etapa do CEM – Concepção à Escuta do Mercado, não podia deixar de ser a escolha e definição de um ou vários novos produtos ou serviços a disponibilizar aos clientes. Este passo pode dividir-se em três fases:
•Decompor e reagrupar
•Decompor a frase que define a estratégia em vários elementos
•Colocar cada ideia numa folha de papel, ilustrada por um desenho
•Escrever uma frase para cada desenho
•Gerar mais ideias a partir da frase, em grupos de dois
•Fazer a selecção
•Passar das ideias às soluções
•Identificar os conceitos e ideias-chave associadas à solução escolhida
•Definir novas soluções
•Fazer mais uma selecção
•Escolher a solução final
•Comparar as soluções com a orientação estratégica definida
•Comparar as soluções com as exigências da qualidade através de uma matriz que pondera as soluções em função das expectativas dos clientes.
Chega-se assim ao final do processo. Escolhem-se as soluções se estas forem ao encontro da estratégia definida no início e se tiverem todas as hipóteses de responder às expectativas dos clientes. Não esqueçamos que este é o ponto principal que serviu de orientador a todo este processo: satisfazer os clientes. E para isso, nada melhor do que ouvi-los. A fase seguinte já não diz respeito ao CEM – Concepção à Escuta do Mercado mas sim às questões ligadas ao aprovisionamento de matérias e à fabricação (no caso de produtos novos) e à comercialização.
Bibliografia
•Shiba, Shoji; Concepção à Escuta do Mercado; Edições Sílabo; 2001
•Shiba, Shoji; Walden, David; Four Practical Revolutions in Management; Productivity Press; 2001
Referências
•CQM: www.cqm.org/4prim/
•APQ: Associação Portuguesa para a Qualidade; www.apq.pt
•IPQ: Instituto Português da Qualidade: www.ipq.pt
•Mouvement Français pour la Qualité; www.mfq.asso.fr
Autor: PME Negócios
O franchising é, por definição, um modelo ou sistema de desenvolvimento de negócios em parceria, através do qual uma empresa, com um formato de negócio já testado, concede a outra empresa o direito de utilizar a sua marca, explorar os seus produtos ou serviços, bem como o respectivo modelo de gestão, mediante uma contrapartida financeira.
Optar por franchisar pode revelar-se vantajoso, acima de tudo porque este é um sistema que possibilita uma mais rápida cobertura do mercado com um menor custo de investimento. Mas tenha em atenção que a criação de uma rede obriga ao cumprimento de um conjunto de condições-base.
Passo 1 – Registe a marca
A propriedade intelectual e industrial é condição sine qua non para se poder avançar para o franchising. A marca tem que estar registada no país em que pretende actuar. A obrigatoriedade alarga-se ao registo do nome de estabelecimento. Em Portugal, é tratado junto do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).
É, além disso, fundamental que a marca a franchisar detenha alguma notoriedade, a única forma de reunir atractivos capazes de captar o interesse de potenciais franchisados.
Passo 2 – Defina o conceito e teste-o
O conceito a franchisar deve ser objectivo e estar bem identificado. O franchisador deve ser capaz de afirmar, sem dúvidas, qual a fórmula do sucesso do seu negócio. A criação de uma unidade-piloto é fundamental. É aqui que o franchisador deve testar todo o conceito, pelo menos durante um ano, antes de decidir franchisá-lo.
A unidade-piloto funciona como um laboratório e serve para:
•Testar e adaptar os processos;
•Testar o lançamento de novos produtos;
•Avaliar a evolução do conceito.
Apesar de não ser obrigatório, a empresa deve deter uma carteira de produtos preferencialmente próprios e registados sob o mesmo nome que a marca. Além disso, convém que o mix de produtos seja o mais equilibrado possível e sempre orientado na perspectiva do consumidor.
Passo 3 – Estude o mercado
A decisão de franchisar só deverá ser tomada depois de uma exaustiva avaliação do mercado. Ao tornar-se franchisadora, a empresa assume um compromisso de longo prazo com os seus parceiros, logo tem que ter capacidade para garantir que o negócio em que apostou se vai rentabilizar. Há certos pontos que não pode ignorar:
•Definição dos indicadores básicos para viabilizar uma loja/unidade (por exemplo, número de habitantes da região);
•Perspectivas de evolução do sector em causa, sobretudo do ponto de vista das margens comerciais;
•Análise da concorrência directa e indirecta;
•Avaliação do potencial de expansão da rede (número de franchisados potencialmente interessados no negócio).
Passo 4 – Transmita o know-how
O franchisador tem a obrigação de transmitir ao franchisado como gere o seu negócio. Só desta forma lhe pode garantir que, ao seguir as mesmas regras, poderá obter resultados idênticos. O know-how do franchisador tem que ser: •Secreto: Não ser do conhecimento geral ou de fácil acesso;
•Substancial: Conferir vantagem económica concorrencial;
•Identificado: Convertido à forma escrita através de manuais de operações.
Os manuais devem ser o mais exaustivos possível e divididos em tantas fórmulas e procedimentos quanto aqueles que compõem o negócio.
Passo 5 – Dê provas de rentabilidade
Outra das obrigações de quem franchisa passa por fazer prova da rentabilidade do negócio. Não se deve tentar angariar um franchisado só com promessas. Tem que se lhe mostrar dados reais, baseados não em projecções, mas em factos.
O franchisador não pode, por outro lado, deixar de indicar ao seu futuro parceiro de negócio os valores reais de investimento necessários para pôr de pé uma unidade franchisada.
Passo 6 – Reveja a estrutura da empresa
Ao avançar para a criação de uma rede de franchising, o franchisador deve partir perfeitamente ciente de que o franchisado é um parceiro e não um empregado. Para tal, vai ter que alterar a sua forma de pensar, de agir e, até em certos casos, a forma como está estruturada a sua empresa. Abrir uma unidade franchisada não é o mesmo que criar uma filial e o franchisado vai certamente – até porque é seu direito – exigir apoio permanente.
A evolução da estrutura franchisadora pode, e deve, ser gradual: a empresa deve ir-se adaptando às necessidades que a própria rede for criando. Assegurar o pleno funcionamento de toda a rede implica uma capacidade económica comprovada. O franchisador precisa de dispor de verbas que lhe permitam manter o conceito vivo e dinâmico.
Passo 7 – Analise a viabilidade
Reunidos os requisitos base, chegou a altura de avaliar a viabilidade do negócio. Muitas vezes, o cumprimento destas condições prévias não implica que o projecto seja viável. A análise que se segue tem como finalidade determinar, em detalhe, as características do conceito, tendo em conta as condições de exploração da empresa e as particularidades do modelo de negócio a formatar. Pode ser conduzida autonomamente ou com a ajuda de especialistas. É a chave que permite o desenho completo do projecto e a base indispensável ao desenvolvimento documental posterior. Deve ter em conta os seguintes componentes:
•Situação inicial: Evolução do conceito a franchisar, perfil dos clientes actuais, pontos fortes e pontos fracos versus ameaças e oportunidades;
•Factores-chave de franchising: Determinação do know-how, perfil do franchisado-tipo, processo de formação, factores de fidelização;
•Aspectos operacionais: Logística, acompanhamento e controlo da rede, apoio ao franchisado;
•Implantação: Definição e caracterização do local-tipo, áreas necessárias, população mínima;
•Expansão da rede: Estratégias de expansão, análise e definição das zonas com potencial;
•Fórmula económico-financeira: Deve ser pensada tanto do ponto de vista do franchisador quanto do ponto de vista do franchisado. Consiste na definição de direitos de entrada e royalties, do plano de investimentos inicial e do capital inicial necessário;
•Análise dos aspectos jurídicos: Definição genérica dos direitos e obrigações do franchisado/franchisador, análise genérica de aspectos como a duração e renovação do contrato, as zonas de exclusividade e a venda ou cessão do negócio, identificação dos aspectos chave para a elaboração do contrato de franchising.
Passo 8 – Formate o negócio
Uma vez terminado o plano de viabilidade, e sendo o resultado positivo, é tempo de passar tudo ao papel. A base documental do projecto deve estruturar-se da seguinte forma:
•Manuais: Constituem os elementos básicos que permitem a formatação e duplicação do modelo pré-definido. São vários:
•Manual operacional: Descreve todos os procedimentos indispensáveis à gestão diária do negócio (atendimento, gestão dos stocks, facturação, estrutura e funções da unidade);
•Manual relacional: Define a relação entre franchisador e franchisado (controlo e acompanhamento da rede, apoio contínuo ao franchisado, descrição da estrutura e funções da central de franchising e regras de comunicação);
•Manual de gestão: É essencialmente vocacionado para o franchisado. Aborda os pontos essenciais que lhe permitem avaliar o desempenho do seu negócio;
•Manual técnico: Ensina como funcionar com os equipamentos necessários ao bom funcionamento do negócio (maquinaria, softwares especiais, etc.);
•Manual de adequação dos locais: Define todas as características e condicionantes que o local de implementação do negócio deve respeitar (acessos, estacionamento, tamanho das montras, licenças);
•Manual de identidade visual e imagem corporativa: Estabelece as regras de utilização da marca e de produção de materiais de divulgação.
•Contrato de franchising: É a peça final e deve espelhar com exactidão a relação entre franchisador e franchisado. Convém que seja elaborado por um advogado especialista, com base nas condições legais e relacionais que foram definidas no plano de viabilidade. O seu conteúdo respeita, naturalmente, o referencial ético criado pelo Código Deontológico Europeu de Franchising, a legislação portuguesa e a legislação comunitária vigente.
Passo 9 – É tempo de divulgar
Terminada a formatação, aposte na divulgação do seu negócio. Não o faça sem antes:
•Definir o perfil dos franchisados: Varia de negócio para negócio. Como critérios básicos podem apontar-se a exigência ou dispensa de dedicação exclusiva, a obrigatoriedade de experiência prévia no sector e a capacidade financeira. Os restantes critérios são geralmente de natureza qualitativa e muito baseados num aspecto essencial – a empatia entre franchisador e franchisado;
•Definir o processo de selecção;
•Criar um dossier de imagem e captação de franchisados: Permite ao franchisador prestar informações aos potenciais franchisados de uma forma adequada, de modo a que estes possam avaliar as vantagens da sua adesão à rede. É a primeira referência que o potencial franchisado tem da empresa e do seu modelo de negócio, pelo que é uma forte condicionante da manutenção do seu interesse no processo de selecção.
Para ajudar na divulgação, os franchisadores têm à disposição uma série de meios especializados, tanto a nivel nacional como internacional, que, se bem utilizados, podem revelar-se fundamentais:
•Feiras de franchising
•Revistas especializadas
•Directórios/guias de franchising
•Sites de franchising na Internet
•Cartazes e panfletos de divulgação do negócio disponíveis nas próprias unidades da marca.
Erros a evitar
Em todo este processo, há obviamente uma série de erros a evitar, passíveis de conduzir ao fracasso da rede. Entre os principais destaque para:
•Lançamento precipitado do franchising;
•Incorrecta selecção de franchisados;
•Deficiente adaptação da estrutura da empresa à nova realidade que é o franchising;
•Má localização das lojas;
•Definição errada das zonas de exclusividade territorial;
•Erros na definição da fórmula económica.
Glossário
•Franchisador – empresa que concede os direitos de utilização da marca e transfere todo o seu know-how para terceiros:
•Franchisado – pessoa ou empresa que compra o direito para explorar o conceito e marca do franchisador;
•Direito de entrada (franchise/initial fee) – valor que se paga aquando da adesão à rede, normalmente na data de assinatura do contrato. Em parte, esta taxa cobre os custos que o franchisador teve para atrair, seleccionar e formar o candidato, bem como outros custos que terá até à abertura da loja. Além disto, o direito de entrada funciona como uma espécie de jóia paga pelas vantagens de se tornar membro de uma cadeia já estabelecida no mercado e pelo direito ao uso da marca;
•Royalties – valor pago mensalmente, em geral através de uma percentagem sobre a facturação, pelo uso contínuo da marca e pelos serviços de apoio prestados pelo franchisador.
Bibliografia
•Shook, Carrie & Robert L; Franchising: The Business Strategy that Changed the World, 1993, Prentice Hall
•Kinch, John E.; Franchising: The Inside Story, 1986, TriMark
•Bradach, Jeffrey L.; Franchise Organizations, 1998, Harvard Business School Press
•Tomzack, Mary E.; Tips & Traps when Buying a Franchise, 1999, Source Book Publications
•Mauro, Paulo C.; Guia do Franqueador, 1999, Nobel
•Revista Negócios & Franchising, vários números
Referências
•Curso Como Se Tornar Franchisador, do Instituto de Informação em Franchising; www.infofranchising.pt
•Instituto Nacional da Propriedade Industrial; www.inpi.pt
Autor: PME Negócios
O que faz com que duas empresas concorrentes do mesmo sector tenham resultados diferentes no que respeita à inovação e à evolução positiva no mercado? Na verdade, há empresas que são capazes de criar constantemente novos produtos, de conquistar mercados e de continuar a crescer. A solução pode ser mais fácil de alcançar do que parece à primeira vista. Basta que não se deixem arrastar por alguns entraves auto-impostos que, por vezes, até as podem conduzir à falência.
Tentar perpetuar a fonte de rendimento que parece inesgotável, ter como certo que o mercado está maduro, melhor dizendo, saturado, e pensar que não é possível inovar ou apostar em novos produtos são alguns erros a evitar. A ideia de que a capacidade de inovar foi concedida apenas a alguns génios é outro entrave a evitar. As noções pré-concebidas de que, para criar, é necessário correr riscos capazes de provocar catástrofes e apostar em mais recursos humanos também podem conduzir à estagnação. Aqui ficam, então, enumerados os sete erros a evitar pelos empresários e gestores que pretendem fazer crescer as suas empresas.
Ponto 1 – Não endeusar a principal fonte de rendimentos
É preciso ter em conta que aquilo que hoje é uma boa fonte de rendimentos para os negócios, amanhã pode não ter importância. Os gestores das empresas devem ter a coragem de perceber quando é chegado o momento de abandonar, por exemplo, determinado produto que esteja em alta. À partida, esta atitude pode parecer anti-natura mas, na verdade, é uma solução para quem pensa no futuro.
O raciocínio é bastante simples. Quando uma empresa está a apoiar-se na sua principal fonte de rendimento, os concorrentes estão, igualmente, a tentar destruí-la. É imperioso que as empresas saibam renovar a tempo, mesmo que a criação de uma nova fonte de rendimento faça antever a destruição da existente.
Se assim não for:
•O processo de decisão estagna;
•Deixa de haver iniciativa.
Ponto 2 – Afastar a ideia que os mercados estão maduros
Acreditar que um mercado amadureceu, ou seja, que já não tem mais por onde crescer, é um erro. Há uns anos, ninguém poderia esperar despender dezenas de contos na compra de umas sapatilhas. Mas a evolução do produto permitiu que o mercado se alterasse e que hoje fosse possível gastar esse dinheiro com um par de sapatilhas.
Como desfazer o mito dos mercados maduros:
•Ter capacidade para olhar para as pequenas oportunidades, para os nichos de mercado, mesmo que não sejam evidentes. A segmentação do tipo de consumidores e a fragmentação dos mercados poderá possibilitar a descoberta de novas áreas de crescimento.
•Sempre que possível, as empresas devem estar um passo à frente do mercado. Quando ele dá mostras de não crescer mais, é preferível fazer um esforço e encontrar uma forma de o fazer avançar.
•O acesso à informação e a capacidade para fazer a triagem são factores decisivos para a percepção do que pode ser aproveitado.
Ao contrário do que pode parecer, as Pequenas e Médias Empresas também estão em boa posição para escamotearem as novas oportunidades que os mercados oferecem. Com uma estrutura mais pequena, são também mais flexíveis e arrojadas na procura de novas soluções.
Ponto 3 – Ter presente a necessidade de inovar
A massificação, actualmente, não é um mal necessário. A diferenciação ainda é uma hipótese a seguir. Fabricar pneus, por exemplo, não é apenas fabricar pneus. É possível (e necessário) criar pequenos pontos de diferenciação. Hoje, existem pneus de várias cores. Os franceses foram mestres na diferenciação de um outro produto que poderá parecer sempre igual, a água. Criaram estilos, marcas e sabores. Neste sentido, conclui-se que é um erro pensar que já não é possível inovar.
As empresas que têm uma visão mais criativa conseguem surpreender o mercado e conquistá-lo. As melhores empresas já perceberam isto e investem em algo tão importante como o factor mudança.
Ponto 4 – Criar hipóteses para a reinvenção de produtos
Uma empresa é constituída por um conjunto de colaboradores, distribuídos por diversas funções, uns mais qualificados do que outros. Porém, os empresários devem ter capacidade para perceber que as novas ideias podem surgir de qualquer um deles. Às vezes, de onde menos se espera. Por isto mesmo, os líderes de equipas devem demonstrar capacidade para planear e gerir oportunidades e ideias que possam surgir, complementando as mais pragmáticas com as mais idealistas. Deste modo, é também importante o trabalho de equipa.
Alguns dos grandes inventores deram o seu nome às marcas, às empresas e aos produtos que criaram. Esses tiveram direito a um registo histórico. Mas, em comparação com os desconhecidos são apenas uma pequena percentagem. Um erro crasso que as empresas por vezes cometem tem precisamente a ver com a falta de atenção dada a estes trabalhadores que são capazes de criar, inovar e inventar, mesmo no anonimato, sendo mesmo mais empreendedores do que os empresários.
O capital humano já é reconhecido como um factor decisivo para o crescimento de uma empresa. É a mente humana que descobre as novas riquezas e as oportunidades que estão à vista, mas que nem todos vêem.
Ponto 5 – Trabalhar para criar
Pensar que só é capaz de inovar quem nasceu com essa faculdade é um erro. Embora cada colaborador tenha determinadas tendências, é preciso entender que o trabalho também pode significar inovação.
É necessário ter em conta determinados aspectos:
•Sistema de gestão: É um factor decisivo numa empresa e pode contribuir para a criação. Não é difícil entender esta premissa. Basta pensar que existem empresas que têm desenvolvido uma grande propensão para inovar. Isso não significa que contratam colaboradores que nasceram com o dom da invenção. O que acontece, de facto, é que isso é consequência do estilo de gestão a que são sujeitos.
•Sistema institucionalizado: Implementado um processo no sentido de tornar possível a avaliação e introdução de novos produtos pode ser uma boa ferramenta para a evolução empresarial e uma mais-valia em relação aos concorrentes.
•Processo organizacional: A gestão empresarial e os incentivos criados são factores fundamentais para possibilitar a inovação das empresas. É necessário identificar os focos de inovação e recolhê-los de forma sistematizada, para que não se desperdicem.
Ponto 6 – Criar produtos inovadores, não significa arriscar às cegas
Os riscos considerados prudentes, por vezes, são necessários quando se fala de inovação e de criação de novos produtos. Os gestores experientes sabem medir ambos os pratos da balança e determinar quando a inovação não traz riscos devastadores.
Negociar é também arriscar de forma acertada e os empresários com uma dose certa de ponderação não têm por hábito correr riscos desnecessários. Sabem quando devem lançar a cartada que os vai colocar numa boa posição de mercado e que vai trazer às empresas o factor inovação. O risco deve ser calculado, mas sem castrar a evolução. É um erro ficar parado com medo de criar produtos que comportem riscos.
Ponto 7 – Para inovar não precisa de ter mais recursos humanos
Os empresários devem saber que as iniciativas empresariais significam procura de novas oportunidades, independentemente da quantidade de pessoal disponível. Afinal, quantidade não significa qualidade.
O empenho e o gosto pelo trabalho a realizar são dois factores que poderão parecer insignificantes mas que não o são. Pelo contrário, podem persuadir os colaboradores a empenharem-se na solução de problemas e na criação de produtos e de ideias que façam as empresas evoluírem. Por vezes, basta apostar na pessoa certa, que pode ser apenas e somente uma.
A gestão da mudança pode ser feita, por exemplo, prestando atenção a áreas ou recursos que estejam em baixa, transformando-as em áreas e recursos de maior produtividade.
Bibliografia
•Cordeiro, René; Robert, Michel; Estratégia de Inovação de Produtos; Difusão Cultural.
Referências
•Associação Empresarial de Portugal; www.aeportugal.pt/Areas/Destaques/BaseVigilancias.asp?Menu=9
Autor: PME Negócios
Num cenário de crise real e “psicológica” instalada na economia portuguesa, e não só, saber para onde vamos, quem somos e o que fazemos, é crucial para que as empresas consigam ultrapassar tempos conturbados e que exigem maior capacidade de gestão.
Uma empresa não se define apenas pelo seu nome, normas e estatutos. Tanto em momentos de crise, como em épocas de bonança, é importante nunca esquecer a razão da existência da sua empresa. Não apenas, você que toma as decisões, mas todos os que fazem parte dela.
Definir a missão empresarial e fazer entendê-la, interna e externamente, é um dos grandes desafios que se coloca a quem lidera os destinos de uma empresa.
Passo 1: Conheça as razões para comunicar a missão da sua empresa
Ao nível interno, a declaração de missão deve permitir à equipa que faz parte dela, entender de uma forma clara o que é a empresa onde trabalham e a sua razão de ser.
A missão deve ainda, em último grau, conseguir transmitir quais são os objectivos que a equipa deve atingir e ao mesmo tempo incentivar o empenhamento para os alcançar.
A declaração de missão deve estar associada a metas organizacionais atingíveis e baseada em factores de sucesso identificados de uma forma clara por todos, de modo a que assuma um papel orientador de toda a organização.
Ao nível externo (clientes, fornecedores e sociedade em geral) a declaração de missão da empresa contribui de uma forma positiva para imagem desta junto dos públicos externos e na fidelização dos clientes. Por exemplo, marca britânica de cosmética natural Body Shop tem se distinguido em várias partes do mundo e conquistado clientes, através da defesa dos seus valores e objectivos claramente expressos na sua missão empresarial.
Ao definir a missão da sua empresa será mais fácil delimitar quais são os objectivos que pretende atingir, bem como a estratégia que terá de delinear para o conseguir. Sendo para isso, necessário analisar com atenção os factores críticos de sucesso antes de pôr em execução o seu plano de acção. Ou seja, ter presente que a “razão de ser da sua empresa” irá ajudá-lo a estabelecer qual o rumo a seguir.
Passo 2: Saiba o que deve constar na declaração de missão
Mas para que a missão seja entendida na sua totalidade é fundamental que os objectivos definidos sejam realistas e expressos numa mensagem clara e credível. Esta deve ser facilmente perceptível tanto pelos públicos internos como os externos.
A declaração de missão deve expressar o objectivo fundamental da empresa de modo a inspirar todos os que trabalham nela. Além disso, deve reflectir aquilo que a empresa pretende “ser”.
Por último, deve referir de forma clara e objectiva os valores da empresa de modo a orientar os comportamentos de todos os que fazem parte dela.
Partindo deste pressuposto, o gestor ou a equipa responsável pelo desenvolvimento da declaração de missão, deve ter presente que esta deve reflectir os seguintes princípios:
•A declaração de missão é o resultado dos consensos obtidos ao nível dos responsáveis com poder de decisão.
•A missão deve transmitir de uma forma eficaz os valores da empresa.
•No texto a ligação entre o comportamento e os valores defendidos pela cultura da empresa devem estar claramente identificados.
•A declaração de missão deve reflectir o estilo de liderança e os objectivos da empresa.
•A missão deve poder ser usada por um longo período de tempo, de preferência por alguns anos.
Passo 3: Identifique os erros que podem fazer fracassar a declaração de missão
•A declaração não deve ser longa, nem genérica.
•Não deve ser muito específica, para que não haja probabilidades de perder a actualidade face aos novos projectos desenvolvidos pela empresa.
•A declaração de missão deve reflectir as aspirações da empresa, mas sem correr os riscos de não passar de uma declaração de desejos bem intencionados.
•A declaração não deve ser imposta por um grupo influente no seio da empresa, sob pena de não ser interiorizada por todos.
•A missão não deve ser uma lista de metas a atingir. Ela deve ir mais além e conseguir maior intemporalidade.
•A declaração de missão exige uma discussão cuidada e que pode levar alguns meses até se chegar a uma conclusão. Por isso, não tenha pressa em definir uma frase que depois não consiga desempenhar o papel que está subjacente à missão da empresa.
•A missão não deve ser ideal, mas sim real e possível de atingir por todos os que irão desempenhá-la, ou seja a sua equipa.
Passo 4: Como elaborar a declaração de missão
Cabe ao responsável de topo da empresa fazer uma declaração prévia sobre a sua percepção dos valores, cultura, objectivos e estratégia da empresa. Este documento deve servir de base para a discussão entre a equipa de gestão responsável pela realização da declaração de missão.
Para que não haja riscos de que o resultado final seja uma declaração de missão demasiado elaborada ou que reflicta um equilíbrio débil entre as diferentes opiniões dos gestores, é importante ter em mente que a declaração final deve poder ser resumida numa frase clara e com impacto junto dos públicos.
Assim:
•Defina em primeiro lugar quais os objectivos da empresa.
•Analise os pontos fracos e fortes da sua empresa, bem como as ameaças e oportunidades externas.
•Não se esqueça que a missão da sua empresa deve contemplar as expectativas dos gestores, dos empregados, dos accionistas (caso os tenha), dos consumidores e de outros públicos externos importantes para a vida da empresa.
A maior parte das declarações de missão de empresas inclui os seguintes dados:
•Os clientes.
•Os produtos ou serviços.
•Os principais mercados.
•As convicções da empresa em relação aos seus empregados.
•A postura da empresa face à sociedade e a sua contribuição enquanto membro desta.
•Os limites geográficos, ou outros, nos quais a empresa a desenvolve a sua actividade.
•Definição dos objectivos económicos da empresa a longo prazo.
Antes de decidir que é necessário tornar pública a missão da empresa verifique se é a altura certa para o fazer e se a declaração final reúne o consenso de toda a equipa responsável pela sua execução.
Glossário:
•Cultura da empresa – Resulta dos valores, crenças, normas de comportamento, sistemas formais e informais de uma empresa. A cultura da empresa é o elo que liga todos os que fazem parte da organização. Deve ajudar a adaptação dos que entram e simultaneamente servir como elemento de coesão e de motivação do grupo/equipa.
Bibliografia
•Villafañe, Justo; Imagem Positiva; Sílabo; 1998
•Cushway, Barry; Lodge, Derek; Organizações, Planeamento e Comportamento”, Clássica Editora; 1998
•Stacey, Ralp; Pensamento Estratégico e Gestão da Mudança; Publicações Dom Quixote; 1998
Autor: PME Negócios
A entrevista representa um momento fulcral no processo de recrutamento. Provavelmente
trata-se da primeira vez que recrutador e candidato se encontram, podendo dar origem a uma colaboração com vantagens recíprocas. Este é um momento que gera tensões bilaterais, já que ambas as partes se encontram pressionadas. Por um lado o recrutador tem necessidade de encontrar o profissional certo e, por outro, o candidato submete-se a uma prova que poderá determinar ou não o seu futuro profissional.
Para que ambos atinjam os objectivos é necessário que ambas as partes obtenham informações necessárias à tomada de decisão e esta deve decorrer num clima favorável.
Passo 1 – Escolha as melhores condições físicas e materiais
Uma entrevista assemelha-se a uma relação de negócios, onde a atenção ao pormenor deve ser tida em conta. Para que esta comunicação decorra sem interferências é necessário criar as várias condições:
A entrevista deverá decorrer num espaço:
•suficientemente insonorizado, que garanta a privacidade;
•adequadamente iluminado, para permitir a observação de parte a parte;
•que disponha de uma mesa do tipo de reuniões, para que a relação seja o mais igualitária possível;
•onde não deverá existir telefone, ou este estar desligado;
•onde devem ser proscritas quaisquer interrupções;
Além disso:
•deve controlar o tempo necessário para cada entrevista. Uma hora é a média, mas esta é variável em função do ritmo da entrevista;
•não deve fazer esperar outros candidatos, para não conduzir a uma tensão indesejável.
Passo 2 – Pense no que espera do candidato
Embora se pretenda que a entrevista decorra com transparência, é natural que o candidato, sem faltar à verdade, omita os aspectos menos positivos e realce os factores que o valorizem ou facilitem a ocorrência de uma decisão que lhe seja favorável. A tendência natural pode levá-lo a:
•aferir por cima o vencimento actual, o seu nível de responsabilidades ou os resultados alcançados, embora possam existir candidatos quer pela sua modéstia se subvalorizem ou omitam as suas realizações. Deverá estar atento a ambos os casos para que o valor real não se desvirtue;
•a que o stress provocado pela situação da entrevista origine atitudes que mascaram a sua personalidade, podendo desencadear bloqueios na comunicação, incontinência verbal ou, por exemplo, excessos de reserva ou de afirmação.
Antes de realizar qualquer entrevista de recrutamento, a empresa terá definido os requisitos da função para a qual se precisa de um colaborador. Estes requisitos estão descritos no chamado job profile, que identifica as qualidades necessárias para um bom desempenho do cargo. Este documento deve servir de base a todo o processo e nunca ser esquecido ao longo das várias fases.
Passo 3 – Prepare os temas
Os temas da entrevista permitem determinar e seleccionar com maior facilidade o candidato ideal. Os mais utilizados oferecem informação sobre:
•O percurso do candidato – a nível pessoal, escolar e profissional. Para entender o candidato, é fundamental conhecer o seu percurso a estes níveis, detectar incoerências, lacunas, os ritmos de progressão, aquilo que o exalta e aquilo de que não quer falar, as decisões e opções que foi tomando, os porquês e as consequências. Este é geralmente um tema que vem bem estudado pelo seu interlocutor, que procurará adaptar as suas perguntas à lição preparada podendo assim omitir informações pertinentes. Cabe ao entrevistador contrariar esta tendência, interrompendo-o com perguntas concretas, obrigando-o a precisar elementos que ele desejaria omitir, a quantificar dados, lembrar datas ou a centrar-se em factos;
•As funções desempenhadas – que nos indica as suas competências profissionais e informa sobre a sua personalidade. É um tema indispensável para obter a maior parte das informações sobre as competências profissionais do candidato e porque nos faculta uma multiplicidade de indícios sobre a sua personalidade. É uma ocasião oportuna para canalizar o candidato a relatar factos, através de perguntas abertas, geralmente iniciadas por que, quem, como, onde, quando. Perguntas como: “Descreva-me o seu dia de trabalho, esquematize-me o projecto que está a desenvolver, como resolveu o conflito da distribuição das férias?” permitem-lhe perceber se o candidato realmente fez o que diz;
•As empresas anteriores – Falar das empresas onde o candidato já trabalhou ou trabalha, das suas estruturas orgânicas, do seu posicionamento no organograma é um tema que permite clarificar as responsabilidades assumidas e o nível hierárquico em que se posicionou. Se for chefe de vendas e se intitular Director Comercial, que cargo vai colocar na caixa do organograma que superintende a sua actividade? Ao descrever as empresas, torna-se possível aferir o tipo de empresa com a qual o candidato mais se identifica e perceber como se integrará na empresa a que se candidata;
•As relações de e com a chefia – este tema permite entender como o candidato exercerá as funções de chefia ou como reagirá ao tipo de chefia que poderá encontrar. Aqui, o discurso deverá incidir nas próprias experiências como chefia ou chefiado, do que num discurso de registo abstracto/superficial. Como organizou determinada acção, viagem, evento, projecto, como coordenou, quais as dificuldades e como as ultrapassou, qual o impacto dos colegas na realização dessas tarefas;
•As motivações – este tema pretende descobrir que factores movem o interlocutor para se candidatar aquela empresa e aquele cargo. “Porque se candidatou a este emprego?”, é uma pergunta inevitável. A partir desta, uma sequência de outras se seguem para precisar qual o projecto profissional do candidato e perceber se este se enquadra nos objectivos da função e do perfil pretendido. Há motivações socialmente correctas, que ficam bem a quem as veicula, e outras que são desagradáveis de assumir ou mesmo vergonhosas. Há que saber distinguir as motivações que o candidato assume e as que evita. Será fácil dizer que pretende atingir maior realização profissional e alargar as suas responsabilidades, mas pode ser difícil assumir que o seu objectivo é ganhar mais ou ter um horário mais reduzido;
•Reviver emoções – Quando o candidato revive os conteúdos emocionais estes tendem a fazê-lo experimentar as mesmas emoções, sendo por isso possível obter informação rica sobre a sua personalidade e prever reacções do interlocutor em determinadas circunstâncias;
•Os conteúdos abstractos – estes são o refúgio do candidato. Contar a sua história de forma sintetizada, pintando-a de cor-de-rosa, é fácil. O candidato poderá evitar falar de dados concretos. Por exemplo: “Tive uma infância feliz, estudei como os outros, procurei o meu primeiro emprego com x anos, desenvolvi n actividades”. Este tipo de discurso é pouco comprometedor, competindo ao entrevistador direccioná-lo para factos, para um discurso concreto, como “qual a profissão dos pais (podendo determinar aqui a classe social), que notas teve? Foi sempre bom aluno? Quais as disciplinas mais fracas e o que fez para passar? O que aconteceu no primeiro emprego?” estas descrições e a forma como são descritas falam mais do candidato do que a apresentação por este feita inicialmente;
•Os pontos fortes e pontos fracos – como regra geral se tornou numa questão comum em entrevistas, o candidato poderá trazer as respostas prontas, previamente decoradas. Para o evitar, aborde o tema ao longo da entrevista, aproveite os relatos do candidato para saber quais os aspectos mais negativos e positivos que este evidencia. Perguntar quais os reparos e elogios que costuma ouvir de familiares e amigos, chefias e colegas ou, por exemplo, pedir-lhe para falar sobre os pontos fortes e fracos que tem em relação às tarefas a desempenhar pela função a que se candidata, são formas alternativas de obter respostas à mesma questão;
•As actividades extra profissionais – é um tema que poderá conter aspectos importantes sobre a personalidade do candidato. A quantidade e qualidade dos hobbies podem representar uma vida preenchida, uma pessoa com iniciativa, actividade, capacidade de desempenho, assim como o nível de responsabilidades que é capaz de assumir;
•Conhecer a empresa e a função – dar a conhecer os direitos, deveres, remuneração, contrapartidas e todos os pormenores essenciais ao seu eventual dia-a-dia na nova função, é essencial para que o candidato manifeste se está verdadeiramente interessado ou não pela vaga em aberto. As expressões, palavras e comportamento, permitirão ao entrevistador avaliar a possibilidade de o integrar ou não na empresa (caso tenha o perfil adequado e demonstre interesse, ou não) ou de negociar a sua integração (caso tenha o perfil adequado mas a oferta da empresa não responde às suas expectativas).
A abordagem destes temas, durante a entrevista, não obedece a qualquer sequência ou ordem pré-definida. Ela deverá surgir com o evoluir do diálogo, será determinada pelas respostas do interlocutor e pela necessidade de recolher elementos relativos ao perfil da função, objectivo que dever ter sempre presente.
Passo 4 – Recorra a técnicas para a condução da entrevista
O objectivo da entrevista é determinar qual o candidato que melhor se posiciona para preencher a vaga em aberto na empresa, quer ao nível das competências profissionais (o saber e querer fazer) quer ao nível das características pessoais, por forma a que as suas motivações e maneira de ser se enquadrem da melhor forma nos objectivos e cultura da empresa. Assim, a entrevista deverá permitir prognosticar o comportamento profissional e social do candidato, através das suas palavras e atitudes.
O entrevistador deverá assumir uma postura natural mas estudada para obter todas as informações necessárias sem bloquear o candidato e para isso sugere-se um conjunto de regras e de procedimentos que lhe permitam atingir os objectivos:
•Assumir uma atitude igualitária, anulando a possível relação dominador/dominado ou de interrogador/interrogado pois na realidade trata-se de uma relação entre dois quadros que se encontram para tratar de um interesse comum;
•Saber escutar, para lançar questões que permitam aprofundar a conversa e esclarecer dúvidas;
•Colocar as perguntas certas, uma de cada vez. Procure não reformular as perguntas se o interlocutor ficar tenso ou calado e não colocar perguntas que influenciem a resposta. Seja curioso e persista na mesma temática enquanto subsistirem pontos pouco claros. Sempre que o candidato utilizar chavões, termos técnicos da sua área de actividade, procure que ele os aprofunde, explique e relacione.
Passo 5 – Adopte uma atitude adequada
Desconfie de si próprio. O estatuto e poder que é naturalmente associado ao entrevistador, assim como as mensagens verbais ou corporais que transmite, são o maior emissor de interferências de comunicação e podem gerar comportamentos no candidato tão dispares como o mutismo, a tentativa de sedução ou a cumplicidade, mascarando assim a sua realidade.
Passo 6 – Conclua a entrevista
Para concluir a entrevista, o entrevistador deverá fazer uma síntese de todos os aspectos importantes durante a interacção com o potencial candidato. Apresentar os pontos fortes, pontos fracos, aspectos positivos e lacunas para o perfil da função pretendido, e obter feed-back sobre os mesmos, permitirá que o candidato esclareça alguns pontos pouco claros ou coloque algumas questões. Seguidamente, o entrevistador poderá concluir que:
•O candidato lhe interessa – pode dar a boa notícia ou aguardar por novos candidatos sem pronunciar o interesse que tem.
•Se não der a boa notícia, corre o risco de perder o candidato, pois quem procura emprego estará certamente envolvido em vários processos de selecção.
•Dando a boa notícia, transmita o calendário dos passos seguintes como a eventual realização de testes psicológicos, entrevista com o responsável directo ou a data em que perspectiva a entrada na empresa;
•Tem dúvidas sobre o candidato – se estiver numa fase inicial de selecção, onde ainda não o pode comparar com outros candidatos, dê-lhe uma data certa em que telefonará a transmitir a sua decisão;
•0 candidato não é aceite – neste caso, transmita-lhe de imediato a sua decisão, para o interlocutor significa a hipótese de se empenhar noutra tentativa. Não deixe os seus candidatos sem resposta. Se a decisão de não recrutar o candidato for feita de forma rápida e correcta, este não ficará com uma má imagem da empresa.
Passo 7 – Tome a decisão final
Após a triagem feita, o entrevistador pode-se deparar com diversas situações. Encontrar um único candidato com o perfil adequado ou vários. Se encontrar só um, contacte-o de imediato para não o perder. Se forem vários, então procure alguém que traga valor acrescentado à equipa de trabalho (empresa), alguém que possa colmatar pelo menos algumas das lacunas existentes. Se a equipa carece de um profissional com competências técnicas, pode apostar em alguém mais experiente, se existir estagnação, procure optar por um colaborador com capacidade de iniciativa e de liderança, capaz de impulsionar a mudança. Em qualquer dos casos não só este candidato poderá resolver um problema que se esgote no presente, como poderá ter potencial para evoluir para funções mais exigentes.
Bibliografia
•Cardoso, Adelino Alves; Recrutamento & Selecção de Pessoal; 1ª Edição; Lidel Edições Técnicas
Referências
•Superemprego; https://superemprego.sapo.pt/pt/5recomendacoes.htm
•Job-Interview.Net; www.job-interview.net
Autor: PME Negócios
As informações semeadas durante a entrevista com o candidato sobre a empresa e sobre funções a desempenhar, certamente não foram suficientes para que o novo colaborador se ajuste rápida e eficazmente ao novo posto de trabalho. O sucesso ou insucesso desta integração, bem como tudo o que este pode trazer de valor acrescentado à empresa, depende da atitude do próprio, mas também da atitude de colegas de trabalho, das chefias e da informação que este obtém ou lhe é fornecida. Que aspectos ter em conta e como preparar a integração de um novo colaborador na empresa?
Passo 1 – Identificar os problemas de uma integração
Muitos dos novos recrutados não ultrapassam os primeiros meses de ligação à empresa e outros tantos não vão além de um a dois anos de permanência. As consequências, além do nível de rotatividade que um ambiente inseguro e instável imprime, são custos acrescidos decorrentes não só das despesas efectuadas no recrutamento e selecção mas também nas indemnizações. O que mais pode contribuir para esta instabilidade em termos de relações, por falta de uma integração adequada dos profissionais na empresa, são fenómenos como a rejeição.
A integração de um desconhecido tende a originar instintos de defesa, ou pelo menos, atitudes de desconfiança no seio da equipa onde será integrado. Estes podem decorrer de receios respeitantes às mudanças que sempre acontecem, e porque pode interferir ou condicionar as expectativas profissionais de outros elementos. As questões típicas que se levantam perante um novo colaborador são:
•Quem é este estranho que aqui aparece?
•De onde vem?
•Como cá chegou?
•Que conhecimentos e atitudes pode trazer?
•Que quer fazer?
•Que poder traz consigo?
O novo colaborador tanto se pode deparar com um ambiente amigável como com um ambiente desconfiado. A interacção entre todos os elementos da equipa, incluindo o novo colaborador, é que direcciona o rumo dos acontecimentos. Ou surgirá apoio mútuo ou os colegas podem tender a dificultar-lhe a “vida”:
•Mostrando antipatia;
•Mostrando menor colaboração;
•Sonegando informações;
•Armadilhando o terreno.
O papel do recrutador, da chefia e da equipa, é fundamental nesta fase inicial. Por isso, preparar ou apoiar somente o novo colaborador não é suficiente. Há que preparar toda uma equipa e um espaço.
Passo 2 – Preparar a equipa e o espaço
Para evitar situações negativas, terá de fornecer à sua equipa todas as informações que esclareçam receios e/ou dúvidas que a admissão de um novo colaborador pode suscitar, para que quando este se apresente já não seja um desconhecido. Há também que preparar um conjunto de acções que facilitem a integração do recrutado na empresa e a sua socialização organizacional, quer com a equipa quer com a hierarquia. Sugerem-se alguns dos possíveis procedimentos a adoptar:
•Prepare o espaço – prepare, previamente, o espaço e demais equipamentos que colocará à disposição do novo colaborador, de modo a que este não se sinta um estranho que está a mais no contexto físico da empresa;
•Reserve o dia – reserve um dia na sua agenda para o receber e liberte-se de compromissos que possam interferir na disponibilidade que tem para o acolher. Evite fazê-lo esperar, confiá-lo a alguém menos preparado ou menos representativo e evite deixá-lo à mercê da simpatia de outros colaboradores;
•Faça formação – Prepare um curso de formação (para um ou vários empregados que entrem em simultâneo) que apresente a história, cultura e principais objectivos da empresa; regras de funcionamento interno, principais direitos e deveres, horários e hábitos de trabalho; o actual organograma, principais responsáveis, enquadramento da área em que se vai (vão) inserir e respectivos objectivos; valores dominantes partilhados pela equipa com quem vai trabalhar; objectivos da função que vai desempenhar;
•Forneça documentação – Proporcione-lhe toda a documentação disponível sobre os temas anteriormente referidos e preveja alguém que o acompanhe no preenchimento das formalidades administrativas;
•Marque uma reunião de equipa – Preveja uma reunião alargada e descontraída com todos os elementos da equipa com quem vai trabalhar, por forma a que este conheça cada um individualmente e a respectiva distribuição de responsabilidades. Poderá ainda alargar este contacto a um lanche ou almoço em conjunto, por forma a estabelecer as primeiras relações informais;
•Apresente o antecessor – se o antecessor ao novo colaborador tiver sido promovido ou transferido para novas funções, deverá pedir que este informe e integre o novo colaborador nas responsabilidades exercidas nessa função, nos objectivos implícitos e explícitos, nos meios de que dispõe, nas relações com colegas e hierarquia e demais informação necessária à mais rápida inserção e consequente aquisição de um bom nível produtividade;
•Partilhe a informação – procure garantir a partilha de todas as informações, na equipa e na empresa, que clarifiquem a relação entre as partes;
•Efectue uma visita às instalações – Possibilite-lhe uma visita acompanhada às instalações para que o novo colaborador possa conhecer os principais responsáveis e possa adquirir uma visualização global da empresa.
É conveniente que durante esta fase o recrutador acompanhe e avalie o novo funcionário, pois no fim do período experimental, deverá decidir se procederá à sua contratação efectiva ou não. Para que não se veja confrontado com informações avulsas que não reflectem o real valor do novo empregado, o recrutador pode munir-se de metodologias que permitam aferir, com o máximo de objectividade possível, as qualidades e dificuldades do recrutado, podendo assim tomar as decisões mais justas quanto possível.
Passo 3 – Acompanhar e avaliar
Embora existam vários modelos, métodos e teorias sobre a condução de avaliações de desempenho, nenhum deles resulta a 100%. Duas pessoas diferentes podem obter resultados de avaliações diferentes, quer por simpatizar mais ou menos com determinados colaboradores, por se aperceber de questões que outro avaliador não se aperceberia, quer por matematizar em demasia o desempenho, não podendo incluir na avaliação factores imprevistos e, por vezes, impossíveis de calcular. Utilize questões de base, organizadas, como um instrumento e não como “o instrumento”. Estas servem somente como um apoio.
Instrumentos de apoio ao acompanhamento e avaliação de desempenho
Sugere-se a utilização dos seguintes instrumentos:
•Ficha de acompanhamento e avaliação;
•Entrevista a meio do período experimental ou do contrato a termo;
•Entrevista no final do período experimental ou do contrato a termo.
•A ficha de acompanhamento e avaliação: A ficha a adoptar, deverá ser construída a partir dos objectivos e perfil da função. Definidos os campos a observar, esta ajudá-lo-á a acompanhar a evolução do novo colaborador neste período, podendo no final expressar a apreciação sobre a sua integração na empresa e a decisão relativamente à sua continuação.
Em termos gerais a tabela deverá incluir os seguintes factores:
•Conhecimentos profissionais previstos no perfil;
•Principais características pessoais e adaptação à empresa;
•Desempenho profissional;
•Expectativas relativas à superação dos aspectos menos positivos;
•Proposta relativa à sua contratação.
•Entrevistar o colaborador a meio do período experimental (ou do contrato a termo): Para além da disponibilidade permanente para ouvir e aconselhar o novo colaborador, deverá prever uma entrevista formal de balanço a meio do período de avaliação. Esta, também pode ser uma oportunidade de aconselhamento sobre os procedimentos a adoptar até ao final do contrato ou do período experimental. Neste encontro poderá previlegiar a audição do novo colaborador, incentivando-o a que seja ele a iniciar o diálogo com a sua auto-avaliação, referindo os aspectos positivos e negativos com que se deparou e colocando todas as dúvidas que procura ver esclarecidas. Para além de lhe proporcionar os esclarecimentos solicitados, deverá transmitir-lhe com lealdade a sua apreciação, mesmo nos aspectos em que diverge da auto-avaliação do novo colaborador. Aconselhe-o nos procedimentos a adoptar ou a corrigir no período restante e dê-lhe um prognóstico sobre a continuação do mesmo na empresa caso se mantenha a progressão efectuada até ao presente.
•Entrevista no final do período experimental ou do contrato a termo: Antes de expirar o período legalmente previsto para transmitir a sua decisão sobre a continuação ou cessação do vínculo à empresa, o deverá reunir-se novamente com o empregado para lhe dar conta das intenções da empresa. À semelhança do procedimento adoptado na entrevista anterior, peça-lhe que inicie novamente a sua auto-avaliação e lhe apresente as expectativas que tem sobre a possível continuação na empresa. Por sua vez, transmitir-lhe-á a sua avaliação final e a decisão que a empresa vai assumir. Se for positivia felicite-o por ter merecido a confiança da empresa, expresse as suas espectativas e incentive-o a prosseguir com um desempenho de qualidade. Se a decisão for negativa não deixará de transmitir as razões que objectivamente a determinaram e não deixará de o aconselhar relativamente às próximas escolhas profissionais.
Bibliografia
•Cardoso, Adelino Alves; Recrutamento & Selecção de Pessoal; 1ª Edição; Lidel Edições Técnicas
•Moura, de Estevão; Gestão dos Recursos Humanos – Influências e determinantes do desempenho; 1ª Edição, Edições Sílabo
Referências
•A adaptação a um novo emprego; www.tiadro.com/artigos/artigo01.html
•Human Resources Manual for SPA employees; www.ais.unc.edu/hr/spaman/section05/sec05-types.htm
•Welcome a new employee; www.writeexpress.com/welcom05.html
•The Contract Emplyees Handbook; www.cehandbook.com/
•Human Resources Learning Center; www.human-resources.org
Autor: PME Negócios
As informações semeadas durante a entrevista com o candidato sobre a empresa e sobre funções a desempenhar, certamente não foram suficientes para que o novo colaborador se ajuste rápida e eficazmente ao novo posto de trabalho. O sucesso ou insucesso desta integração, bem como tudo o que este pode trazer de valor acrescentado à empresa, depende da atitude do próprio, mas também da atitude de colegas de trabalho, das chefias e da informação que este obtém ou lhe é fornecida. Que aspectos ter em conta e como preparar a integração de um novo colaborador na empresa?
Passo 1 – Identificar os problemas de uma integração
Muitos dos novos recrutados não ultrapassam os primeiros meses de ligação à empresa e outros tantos não vão além de um a dois anos de permanência. As consequências, além do nível de rotatividade que um ambiente inseguro e instável imprime, são custos acrescidos decorrentes não só das despesas efectuadas no recrutamento e selecção mas também nas indemnizações. O que mais pode contribuir para esta instabilidade em termos de relações, por falta de uma integração adequada dos profissionais na empresa, são fenómenos como a rejeição.
A integração de um desconhecido tende a originar instintos de defesa, ou pelo menos, atitudes de desconfiança no seio da equipa onde será integrado. Estes podem decorrer de receios respeitantes às mudanças que sempre acontecem, e porque pode interferir ou condicionar as expectativas profissionais de outros elementos. As questões típicas que se levantam perante um novo colaborador são:
•Quem é este estranho que aqui aparece?
•De onde vem?
•Como cá chegou?
•Que conhecimentos e atitudes pode trazer?
•Que quer fazer?
•Que poder traz consigo?
O novo colaborador tanto se pode deparar com um ambiente amigável como com um ambiente desconfiado. A interacção entre todos os elementos da equipa, incluindo o novo colaborador, é que direcciona o rumo dos acontecimentos. Ou surgirá apoio mútuo ou os colegas podem tender a dificultar-lhe a “vida”:
•Mostrando antipatia;
•Mostrando menor colaboração;
•Sonegando informações;
•Armadilhando o terreno.
O papel do recrutador, da chefia e da equipa, é fundamental nesta fase inicial. Por isso, preparar ou apoiar somente o novo colaborador não é suficiente. Há que preparar toda uma equipa e um espaço.
Passo 2 – Preparar a equipa e o espaço
Para evitar situações negativas, terá de fornecer à sua equipa todas as informações que esclareçam receios e/ou dúvidas que a admissão de um novo colaborador pode suscitar, para que quando este se apresente já não seja um desconhecido. Há também que preparar um conjunto de acções que facilitem a integração do recrutado na empresa e a sua socialização organizacional, quer com a equipa quer com a hierarquia. Sugerem-se alguns dos possíveis procedimentos a adoptar:
•Prepare o espaço – prepare, previamente, o espaço e demais equipamentos que colocará à disposição do novo colaborador, de modo a que este não se sinta um estranho que está a mais no contexto físico da empresa;
•Reserve o dia – reserve um dia na sua agenda para o receber e liberte-se de compromissos que possam interferir na disponibilidade que tem para o acolher. Evite fazê-lo esperar, confiá-lo a alguém menos preparado ou menos representativo e evite deixá-lo à mercê da simpatia de outros colaboradores;
•Faça formação – Prepare um curso de formação (para um ou vários empregados que entrem em simultâneo) que apresente a história, cultura e principais objectivos da empresa; regras de funcionamento interno, principais direitos e deveres, horários e hábitos de trabalho; o actual organograma, principais responsáveis, enquadramento da área em que se vai (vão) inserir e respectivos objectivos; valores dominantes partilhados pela equipa com quem vai trabalhar; objectivos da função que vai desempenhar;
•Forneça documentação – Proporcione-lhe toda a documentação disponível sobre os temas anteriormente referidos e preveja alguém que o acompanhe no preenchimento das formalidades administrativas;
•Marque uma reunião de equipa – Preveja uma reunião alargada e descontraída com todos os elementos da equipa com quem vai trabalhar, por forma a que este conheça cada um individualmente e a respectiva distribuição de responsabilidades. Poderá ainda alargar este contacto a um lanche ou almoço em conjunto, por forma a estabelecer as primeiras relações informais;
•Apresente o antecessor – se o antecessor ao novo colaborador tiver sido promovido ou transferido para novas funções, deverá pedir que este informe e integre o novo colaborador nas responsabilidades exercidas nessa função, nos objectivos implícitos e explícitos, nos meios de que dispõe, nas relações com colegas e hierarquia e demais informação necessária à mais rápida inserção e consequente aquisição de um bom nível produtividade;
•Partilhe a informação – procure garantir a partilha de todas as informações, na equipa e na empresa, que clarifiquem a relação entre as partes;
•Efectue uma visita às instalações – Possibilite-lhe uma visita acompanhada às instalações para que o novo colaborador possa conhecer os principais responsáveis e possa adquirir uma visualização global da empresa.
É conveniente que durante esta fase o recrutador acompanhe e avalie o novo funcionário, pois no fim do período experimental, deverá decidir se procederá à sua contratação efectiva ou não. Para que não se veja confrontado com informações avulsas que não reflectem o real valor do novo empregado, o recrutador pode munir-se de metodologias que permitam aferir, com o máximo de objectividade possível, as qualidades e dificuldades do recrutado, podendo assim tomar as decisões mais justas quanto possível.
Passo 3 – Acompanhar e avaliar
Embora existam vários modelos, métodos e teorias sobre a condução de avaliações de desempenho, nenhum deles resulta a 100%. Duas pessoas diferentes podem obter resultados de avaliações diferentes, quer por simpatizar mais ou menos com determinados colaboradores, por se aperceber de questões que outro avaliador não se aperceberia, quer por matematizar em demasia o desempenho, não podendo incluir na avaliação factores imprevistos e, por vezes, impossíveis de calcular. Utilize questões de base, organizadas, como um instrumento e não como “o instrumento”. Estas servem somente como um apoio.
Instrumentos de apoio ao acompanhamento e avaliação de desempenho
Sugere-se a utilização dos seguintes instrumentos:
•Ficha de acompanhamento e avaliação;
•Entrevista a meio do período experimental ou do contrato a termo;
•Entrevista no final do período experimental ou do contrato a termo.
•A ficha de acompanhamento e avaliação: A ficha a adoptar, deverá ser construída a partir dos objectivos e perfil da função. Definidos os campos a observar, esta ajudá-lo-á a acompanhar a evolução do novo colaborador neste período, podendo no final expressar a apreciação sobre a sua integração na empresa e a decisão relativamente à sua continuação.
Em termos gerais a tabela deverá incluir os seguintes factores:
•Conhecimentos profissionais previstos no perfil;
•Principais características pessoais e adaptação à empresa;
•Desempenho profissional;
•Expectativas relativas à superação dos aspectos menos positivos;
•Proposta relativa à sua contratação.
•Entrevistar o colaborador a meio do período experimental (ou do contrato a termo): Para além da disponibilidade permanente para ouvir e aconselhar o novo colaborador, deverá prever uma entrevista formal de balanço a meio do período de avaliação. Esta, também pode ser uma oportunidade de aconselhamento sobre os procedimentos a adoptar até ao final do contrato ou do período experimental. Neste encontro poderá previlegiar a audição do novo colaborador, incentivando-o a que seja ele a iniciar o diálogo com a sua auto-avaliação, referindo os aspectos positivos e negativos com que se deparou e colocando todas as dúvidas que procura ver esclarecidas. Para além de lhe proporcionar os esclarecimentos solicitados, deverá transmitir-lhe com lealdade a sua apreciação, mesmo nos aspectos em que diverge da auto-avaliação do novo colaborador. Aconselhe-o nos procedimentos a adoptar ou a corrigir no período restante e dê-lhe um prognóstico sobre a continuação do mesmo na empresa caso se mantenha a progressão efectuada até ao presente.
•Entrevista no final do período experimental ou do contrato a termo: Antes de expirar o período legalmente previsto para transmitir a sua decisão sobre a continuação ou cessação do vínculo à empresa, o deverá reunir-se novamente com o empregado para lhe dar conta das intenções da empresa. À semelhança do procedimento adoptado na entrevista anterior, peça-lhe que inicie novamente a sua auto-avaliação e lhe apresente as expectativas que tem sobre a possível continuação na empresa. Por sua vez, transmitir-lhe-á a sua avaliação final e a decisão que a empresa vai assumir. Se for positivia felicite-o por ter merecido a confiança da empresa, expresse as suas espectativas e incentive-o a prosseguir com um desempenho de qualidade. Se a decisão for negativa não deixará de transmitir as razões que objectivamente a determinaram e não deixará de o aconselhar relativamente às próximas escolhas profissionais.
Bibliografia
•Cardoso, Adelino Alves; Recrutamento & Selecção de Pessoal; 1ª Edição; Lidel Edições Técnicas
•Moura, de Estevão; Gestão dos Recursos Humanos – Influências e determinantes do desempenho; 1ª Edição, Edições Sílabo
Referências
•A adaptação a um novo emprego; www.tiadro.com/artigos/artigo01.html
•Human Resources Manual for SPA employees; www.ais.unc.edu/hr/spaman/section05/sec05-types.htm
•Welcome a new employee; www.writeexpress.com/welcom05.html
•The Contract Emplyees Handbook; www.cehandbook.com/
•Human Resources Learning Center; www.human-resources.org
Autor: PME Negócios